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LORENÇÃO, Mateus Silva; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da Gestão
do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da
Gestão do Conhecimento
Critical analysis of Knowledge Management Maturity Models
Mateus Silva Lorenção (1), Ieda Pelógia Martins Damian (2)
(1) Universidade de São Paulo (USP), Brasil, mateuslorencao@usp.br
(2) iedapm@usp.br
Resumo
Partindo do pressuposto que as organizações precisam identificar os níveis de maturidade da gestão de
conhecimento antes de partirem para a implantação de tal gestão, este trabalho se propõe a realizar uma
análise crítica dos principais modelos de maturidade da gestão do conhecimento encontrados na literatura
da Ciência da Informação, com o intuito de contribuir para a escolha do modelo de maturidade mais
adequado para cada organização em um dado momento. Para tanto, os conceitos norteadores da gestão do
conhecimento são apresentados, com destaque aos modelos de maturidade, ferramentas utilizadas para
avaliar as atividades da gestão do conhecimento existentes em uma organização. Como metodologia, foi
realizado um levantamento bibliográfico sobre os conceitos trabalhos, que possibilitou identificar os
principais modelos de maturidade a serem analisados e comparados. Em relação aos resultados, destaca-se
que a apresentação, análise e comparação dos modelos de maturidade possibilita a identificação de
diferentes contextos em que os mesmos devem ser utilizados. Como conclusão, se destaca que Knowledge
Managemente Marurity Model é indicado para quando se pretende contar com apoio externo; a aplicação
do Organizational Knowlegde Assessment tende a ser mais simples e fácil, além de ser gratuito; e o modelo
da Asian Productivity Organization apresenta uma abordagem mais complexa e completa, incluindo uma
metodologia de avaliação bem estruturada. Ainda como conclusão, se exalta que, para que as organizações
consigam implantar a gestão do conhecimento de modo adequado e usufruir dos seus benefícios, é preciso
identificar em que nível de maturidade se encontram em termos desta gestão, o que deve ser feito por meio
de um modelo de maturidade, ressaltando, ainda, que dentre vários modelos existe um mais adequado para
cada organização
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Modelos de Maturidade; Knowledge Managemente Marurity
Model; Organizational Knowlegde Assessment; Asian Productivity Organization
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Abstract
Assuming that organizations need to identify their knowledge management maturity levels before
implementing such management, this study aims to critically analyze the main knowledge management
maturity models found in the Information Science literature. The goal is to contribute to the selection of the
most suitable maturity model for each organization at a given moment. To this end, the guiding concepts
of knowledge management are presented, with emphasis on maturity models, which are tools used to
evaluate existing knowledge management activities within an organization. As a methodology, a
bibliographic review was conducted on the concepts under study, allowing the identification of the main
maturity models to be analyzed and compared. Regarding the results, it is highlighted that the presentation,
analysis, and comparison of the maturity models enable the identification of different contexts in which
they should be applied. In conclusion, it is emphasized that the Knowledge Management Maturity Model
is recommended when external support is sought; the application of the Organizational Knowledge
Assessment tends to be simpler and more straightforward, besides being free of charge; and the model of
the Asian Productivity Organization offers a more complex and comprehensive approach, including a well-
structured evaluation methodology. Additionally, it is concluded that for organizations to effectively
implement knowledge management and benefit from it, they must identify their maturity level in terms of
this management. This should be done using a maturity model, and it is further highlighted that among
various models, there is one best suited for each organization.
Keywords: Knowledge Management; Maturity Models; Knowledge Managemente Maturity Model;
Organizational Knowlegde Assessment; Asian Productivity Organization
1 Introdução
Considerado como o recurso estratégico que leva ao desenvolvimento de inovações e de
vantagens competitivas sustentáveis, o conhecimento se torna essencial para qualquer organização
que deseja se destacar em um cenário de alta competitividade e de grande concorrência. O
conhecimento pode ser definido como ‘’uma atitude, perspectiva ou intenção específica, está
relacionado à ação, sempre possui algum fim, e diz respeito ao significado. É específico ao
contexto e relacional’’ (Nonaka; Takeuchi, 2008, p.56).
Devido a importância do conhecimento, é essencial que haja uma gestão do mesmo, pois
caso o conhecimento presente nas organizações seja utilizado de forma errônea, pode ser
considerado um desperdício de potencial. Para que o conhecimento seja utilizado de maneira
correta, as organizações devem fazer uso da Gestão do Conhecimento (GC).
A GC é um campo de estudo e pesquisa que possui um caráter multidisciplinar, relacionado
à gama de aspectos do conhecimento - gestão, armazenamento, produção e criação do
conhecimento nas organizações. Para isso, leva em consideração que o conhecimento é o principal
ativo e diferencial competitivo das organizações na sociedade pós-industrial.
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A gestão do conhecimento, de acordo com Pérez-Montoro Gutiérrez (2008), contempla o
projeto e implementação de um sistema que converte o conhecimento tácito, explícito, individual,
interno e externo que circula em uma organização, em conhecimento organizacional, de modo a
contribuir para o aumento do conhecimento individual dos colaboradores da organização, para que
se tenha um apoio melhor desses indivíduos na execução dos objetivos organizacionais.
Dentre as ferramentas da GC, se destaca os seus modelos de maturidade, que oferecem uma
estrutura para avaliar o estágio em que determinada organização se encontra em relação às
atividades de GC, utilizando-se de métodos específicos que indicam o nível de progresso e as áreas
da organização que necessitam de melhoria. Sendo assim, a GC e os modelos de maturidade se
complementam, tendo os modelos de maturidade de GC a função de aprimorar as atividades de
GC em uma organização.
Diante da importância dos modelos de maturidade da gestão do conhecimento, este trabalho
se propõe a realizar uma análise comparativa entre os modelos de maturidade de GC que se
destacam na literatura da Ciência da Informação, com o intuito de contribuir para que a escolha e
uso destes modelos sejam mais assertivos por parte das organizações.
Para que o objetivo acima apresentado seja alcançado, o artigo discorre sobre os conceitos
da gestão do conhecimento, com destaque para os modelos de níveis de maturidade, abordando a
avaliação da maturidade da GC nas organizações por meio da apresentação dos modelos de
maturidade da GC, ou seja, as ferramentas utilizadas para avaliar o nível de maturidade de GC em
que determinada organização se encontra. Na sequência, por meio do aprofundamento destes
modelos, se discute suas abordagens e métodos de avaliação, identificando seus pontos fortes e
fracos e os comparando entre si, demonstrando o quão variado e em quais contextos os diferentes
modelos de maturidade devem ser utilizados.
Para a elaboração deste artigo foi realizada uma pesquisa bibliográfica exploratória
qualitativa, iniciando-se com o levantamento de artigos científicos relevantes para o tema, partindo
dos conceitos iniciais de gestão do conhecimento até aos mais avançados de modelos de
maturidade da GC. Priorizando autores e pesquisas consolidados em relação ao tema discutido.
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2 Referencial teórico
2.1 Gestão do conhecimento
O conhecimento é gerado a partir do processo de contextualização de determinada
informação e este processo depende exclusivamente da mente humana para sua criação, a partir
do entendimento que determinada pessoa terá após entrar em contato com a informação.
informação e conhecimento são complementares, uma vez que a informação
fornece subsídios para a construção do conhecimento. [...] a geração de
conhecimento acontece a partir do momento em que a informação é interiorizada
pelo indivíduo, produzindo desta forma, conhecimento novo a ser utilizado
(Valentim, 2008, p.12)
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), o conhecimento pode ser divido em tácito e
explícito: o primeiro diz respeito ao conhecimento pessoal, que foi adquirido de alguma maneira
e está na mente de determinada pessoa, sendo assim, difícil de ser compartilhado, pois necessitaria
do esforço da pessoa para compartilhá-lo de maneira clara, deve-se ter cuidado para que este tipo
de conhecimento não seja perdido. Já o conhecimento explícito é mais fácil de ser transmitido,
uma vez que, de alguma forma, já foi registrado/documentado para que possa ser compartilhado,
o que evita que este tipo de conhecimento seja perdido. Os fluxos entre esses tipos de
conhecimento, segundo os autores, é um dos pilares nos quais a gestão do conhecimento se debruça
para viabilizar o que chamam de Empresa Criadora de Conhecimento, ambiente no qual os sujeitos
podem e devem ter suas experiências de aprendizagem maximizadas, para que possam exercer
aptidões criativas, uma vez que o conhecimento é fomentado.
Hoffman (2012, p. 20) considera que “o conhecimento é a informação valiosa da mente
humana. Conhecimento é um recurso renovável, cresce à medida que é explorado, mas também é
um processo dinâmico que acompanha a vida humana”. Percebe-se que o conhecimento é um ativo
fundamental, e sua existência é essencial em um ambiente organizacional, sendo importante que
haja incentivo para a sua criação e compartilhamento, pois viabiliza a obtenção de maior valor
para a organização. Além disso, diferente dos outros recursos e ativos, o conhecimento não pode
ser copiado integralmente, sendo algo único de uma pessoa em determinada organização.
Uma vez discorrido sobre a importância do conhecimento, se apresenta, a seguir, os
aspectos envolvidos em sua gestão, para que os benefícios de seu uso possam ser efetivamente
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usufruídos pelas organizações. A gestão do conhecimento é uma ferramenta usada para gerar valor
às organizações, uma vez que o conhecimento dos membros da organização se transforma em
capital intelectual, trazendo uma melhoria na qualidade da organização.
De acordo com Chiavenato (2008), a atuação da GC se baseia na criação, organização e
disseminação do conhecimento, a fim de melhorar o desempenho da organização como um todo.
Valentim (2008) relaciona a GC à cultura e comunicação organizacional, propiciando um ambiente
adequado para a criação, aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento, além de mapear os
fluxos informais da organização, com o objetivo de formalizá-los, transformando o conhecimento
em informação, de modo a torná-lo explícito, trazendo uma contribuição para a organização. Além
disso, Dalkir (2013) ressalta a abordagem sistemática da GC, na captura, gerenciamento e
disseminação do conhecimento na organização, destacando sua capacidade de melhorar a eficácia
do trabalho, acelerando seu desempenho e auxiliando na tomada de decisão.
Para Castillo e Cazarini (2009), a implantação da GC se baseia em três objetivos principais:
▪ Trazer uma maior valorização do conhecimento, dando a ele a importância de um dos
principais meios para a inovação;
▪ Evitar que determinado conhecimento tenha que ser inventado novamente, de modo
que a GC se foque no registro e reutilização dos conhecimentos já registrados
anteriormente;
▪ Melhorar e investir no nível de competência dos funcionários, a fim de trazer benefícios
para a organização no geral.
É importante salientar que a GC não pode ser simplesmente implementada em qualquer
organização: é necessário que a organização esteja preparada para isso e cumpra requisitos
mínimos para esta implementação. Para analisar se a organização está preparada para a
implementação da GC devem ser analisados alguns fatores conhecidos como fatores críticos de
sucesso. A adequação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da gestão do conhecimento contribui
para que a implementação da GC seja bem-sucedida.
Wong (2005) define os FCS como atividades e práticas essenciais para garantir o sucesso
da execução da GC em uma organização. Silva (2012) complementa afirmando que “[...] essas
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práticas poderiam tanto ser incentivadas e incrementadas, se já existissem, quanto ser
desenvolvidas, caso não existissem”. Seraph, Benson e Schroeder (1989) descrevem os FCS como
áreas críticas de planejamento e ação gerencial, sendo elas o foco para trazer uma maior efetividade
à organização. Silva (2012, p. 106) acrescenta que “os FCS têm sido utilizados em distintas áreas
dos estudos organizacionais, sendo definidos como as áreas-chave da organização que determinam
o sucesso ou o fracasso em termo de efetividade”. Autores como Wong (2005), Damian e Moro-
Cabero (2020), destacam que os principais FCS da gestão do conhecimento são pessoas,
comunicação, liderança, cultura e tecnologia.
Com o desenvolvimento da GC, foram elaborados modelos para sua implantação, onde se
identificam pontos de melhoria para as diferentes áreas nas organizações. De acordo com
Davenport e Prusak (1998), a composição de um modelo de GC deve ser realizada a partir das
seguintes etapas: geração de conhecimento feita de forma consciente e intencional; coordenação e
codificação de conhecimento através da criação de um mapa do conhecimento e da utilização de
recursos e modelos relacionados ao conhecimento; e transferência de conhecimento e a utilização
do conhecimento, de modo em que essa transferência possibilite mudanças. Para Pizzaia et al.
(2018), os modelos de GC permitem a estruturação sistêmica do conhecimento nas organizações,
através da possibilidade de seguimento de novos caminhos, trazendo inovação e sustentabilidade.
Na literatura sobre GC, os autores como Wiig (1993), Choo (1998) e Davenport e Prusak (1998)
se destacam pela elaboração de seus próprios modelos de implantação de GC.
É importante salientar que os modelos de implantação de GC não possuem a mesma função
dos modelos de maturidade da gestão do conhecimento, que devem ser utilizados antes da
implantação da GC, uma vez que analisam as atividades de GC que a organização já realiza. A
seguir, se discorre sobre os modelos de maturidade de GC.
2.2 Modelos de maturidade em GC: Revisão da literatura entre os modelos escolhidos
De acordo com Junges (2010, p. 55), os "modelos de maturidade tem como objetivo
principal estruturar áreas de conhecimento de acordo com níveis de maturidade de aplicação”. Para
Humphrey (1988), os modelos de maturidade de GC são utilizados para colocar ordem nos estágios
já preestabelecidos na estrutura de conhecimento da organização, onde, quando resultados
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positivos forem atingidos nessas áreas, eles serão utilizados como base para uma próxima fase
dessas áreas, com o objetivo de trazer melhorias para o processo como um todo.
Segundo Junges (2010), o primeiro modelo de maturidade foi criado com a função de
avaliar a qualidade em desenvolvimento de softwares, se aprofundando na capacidade e
maturidade dos processos de desenvolvimento, nomeado de Capability Maturity Model (CMM),
criado pelo Software Engineering Institute (SEI).
A seguir, os modelos de maturidade de gestão de conhecimento Knowledge Management
Maturity Model, Organizational Knowlegde Assessment e Asian Productivity Organization são
apresentados. A escolha por estes modelos se deve a relevância, aplicabilidade e abrangência deles
na área da Ciência da Informação.
O Knowledge Management Maturity Model (KMMM), desenvolvido por Ehms e Langen,
em 2002, é utilizado para medir os níveis de GC de uma organização, baseado no uso de
indicadores para a avaliação das atividades de GC. “O objetivo do modelo KMMM é permitir uma
avaliação ampla e sistemática das atividades de GC” (Barreto, 2015, p.18). O KMMM apresenta
cinco níveis que a organização pode estar em relação a maturidade da GC, que, para que sejam
alcançados, são necessários atingir requisitos específicos:
▪ Inicial - Quando as organizações estão no processo inicial da implantação da GC. De
acordo com Barreto (2015), os processos de GC, neste nível, ainda não possuem um
controle consciente, não existe uma perspectiva de que conhecimento possa reconhecer
e descrever os problemas; e o foco no conhecimento não é percebido como essencial
para o sucesso da organização;
▪ Repetido - Quando as organizações possuem algumas iniciativas isoladas de GC.
Barreto (2015, p. 19) descreve este nível como ‘’existência de pioneiros ou profetas de
GC’’. Neste nível, surgem os primeiros projetos de GC, gerando dúvidas sobre seu
sucesso ou fracasso na organização;
▪ Definido - Quando as iniciativas de GC já estão abrangendo uma parte maior da
organização, de uma forma mais estabelecida, estando mais presente do no dia a dia da
organização, além da presença de funções relacionadas à GC;
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2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
▪ Gerencial - Quando as iniciativas de GC já estão em um nível organizacional, fazendo
parte da rotina da organização. Barreto (2015) destaca a existência de uma estratégia
de GC, neste nível, focada na organização como um todo;
▪ Otimizado - Quando a GC já está completamente implantada na organização. Neste
nível, há uma maior flexibilidade e controle estratégico, onde as ferramentas
disponibilizadas pela GC são capazes de resolver problemas.
A Figura 1 um demonstra os cinco níveis do modelo KMMM no formato de pirâmide, onde
a base da maturidade da organização seria o nível Inicial, subindo, em sequência, até o topo, onde
se encontra o nível Otimizado
Figura 1 – Níveis de maturidade do modelo KMMM
Fonte: Ehms e Langen (2002)
É importante destacar que, neste modelo, a evolução da GC na organização deve ser
seguida na ordem descrita, ou seja, uma organização que superou o nível Inicial irá evoluir para o
nível Repetido, não podendo, por exemplo, ir do nível Inicial direto para o Definido.
Além desses níveis de evolução em GC, o modelo KMMM apresenta oito áreas-chave que
representam as áreas de conhecimento da organização, definidas, de acordo com Pinheiro (2020),
da seguinte forma:
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Estratégia, metas de conhecimento: nesta área, são avaliados os aspectos da visão
corporativa, metas relacionadas a GC são definidas, e o comportamento dos administradores e o
apoio financeiro são analisados;
▪ Meio Ambiente, Parcerias: o foco, aqui, é a avaliação dos agentes de fora da
organização que estão relacionados com ela, como clientes, parceiros e concorrentes,
sendo avaliados os problemas enfrentados na utilização deste conhecimento, vindo
desses agentes externos à organização;
▪ Pessoas, Competências: abrange tópicos como desenvolvimento, suporte, seleção
pessoal, entre outros que estejam relacionados com a gestão de responsabilidade e
autogestão;
▪ Colaboração, Cultura: nesta área, são avaliados a comunicação da equipe e cultura
corporativa.
▪ Liderança, Suporte: considerada uma área-chave por envolver questões de liderança
que são de extrema importância para a GC, avalia os papéis desempenhados pelos
gestores relacionados ao apoio nas atividades de GC.
▪ Estruturas de Conhecimento, Formulários de Conhecimento: é relacionada à
estruturação da base do conhecimento organizacional, com foco na avaliação do
conhecimento disponível através de documentos.
▪ Tecnologia, Infraestrutura: nessa área, se avalia os aspectos de tecnologia de
informação e sua gestão na organização.
▪ Processo, Regras Organizacionais: esta área, também considerada chave, se relaciona
com a estrutura organizacional e a atribuição de papéis da GC, com foco em avaliar
como as atividades de GC podem ser adicionadas nos processos organizacionais.
Essas áreas são utilizadas para medir a qualidade da organização em GC, ou seja, quanto
maior o nível de qualidade dessas áreas, mais a organização tem condições para avançar para os
níveis superiores de maturidade. Após as avaliações, é gerado um gráfico, estilo “Teia de aranha”,
que demonstra o nível de qualidade de cada uma das oito áreas-chave analisadas, permitindo que
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a organização tenha uma noção melhor de seus pontos fortes e fracos, servindo de base para o
planejamento do que deve ser melhorado, conforme demonstrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – ‘’Teia de aranha’’ com os resultados das avaliações do modelo KMMM
Fonte: Ehms e Langen (2002)
O Organizational Knowlegde Assessment, ou modelo OKA, conforme Barreto (2015),
desenvolvido pelo Banco Mundial, utiliza uma metodologia de diagnóstico baseada em três
elementos principais: pessoas, processos e sistemas, considerados componentes fundamentais da
GC para criar um diferencial competitivo para a organização alcançar seus objetivos.
A metodologia de avaliação do modelo OKA é baseada na formulação de questionários,
compostos por 200 questões, utilizados para o levantamento de dados. Essas questões são
formuladas a partir do desdobramento dos três elementos (pessoas, sistemas e processos) em 14
dimensões: (1) Pessoas: incentivos culturais; identificação e criação do conhecimento;
compartilhamento do conhecimento; comunidades de prática e times de conhecimento; e
aprendizado; (2) Sistemas: tecnologia; acesso ao conhecimento; conteúdo de conhecimento; e
programa de gestão do conhecimento; e (3) Processos: liderança e estratégia; fluxos de
conhecimento; alinhamento; operacionalização do conhecimento; e métricas e monitoramento.
Essas dimensões são representadas no formato de um gráfico (Figura 3).
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do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
Figura 3 – 14 dimensões do modelo OKA
Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006
A partir dos resultados das questões baseadas nas 14 dimensões que formam o modelo
OKA, é gerado um gráfico “Teia de Aranha”, que demonstra o nível de preparação em termos de
conhecimento da organização (Gráfico 2).
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Gráfico 2 – Gráfico ‘’Teia de aranha’’ com os resultados das avaliações do modelo OKA
Fonte: Fonseca, 2006 e Sistema SysOKA
Este gráfico deve ser desenvolvido por um avaliador que tenha participado da pesquisa na
organização, medindo os resultados das questões e determinando suas pontuações.
Assim como no KMMM, o resultado é utilizado para a organização ter uma noção melhor
de seus pontos fortes e fracos, servindo como base para um futuro planejamento em GC.
O modelo de maturidade Asian Productivity Organization (APO), desenvolvido em 2009
pela organização de mesmo nome, se destaca pela sua visão de GC como um meio e não como um
fim, ou seja, de acordo, com Zanuzzi et al. (2018), a GC, no modelo APO, é vista como um método
de criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, a fim de aumentar a produtividade,
lucratividade e crescimento organizacional.
O modelo APO desenvolveu um framework composto por quatro estágios que demonstram
os processos da implantação da GC nas organizações, mapeando a organização, a fim de trazer
maior praticidade. De acordo com Nair e Prakash (2009), os estágios, conhecidos como estágios
de aplicação do framework da APO, são os seguintes:
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▪ Estágio 1 – Descobrir: Identificação das necessidades de conhecimento na organização,
sua função principal é identificar o estágio de maturidade de GC onde a organização se
encontra;
▪ Estágio 2 – Desenhar: Desenvolvimento de uma estratégia de GC, a partir do
entendimento das necessidades da organização de conhecimento e os recursos
disponíveis para a GC, iniciando a elaboração de um plano para sua implantação;
▪ Estágio 3 – Desenvolver: Realização do projeto piloto na implementação da GC, com
foco na comunicação e na análise dos resultados obtidos nesse projeto;
▪ Estágio 4 – Implementar: Com os resultados obtidos do projeto piloto, se positivos, se
inicia o investimento para a implementação completa da GC, fortificando a
comunicação e mantendo uma avaliação frequente do processo;
Assim como o modelo OKA, o modelo APO é baseado em três etapas principais:
▪ Aceleradores: englobam pessoas, processos, tecnologia e liderança, considerados
elementos fundamentais para a GC nas organizações;
▪ Processos de GC: são os processos do conhecimento propriamente ditos, ou seja, a
identificação, criação, aplicação, armazenamento e compartilhamento do conhecimento
(Zanuzzi et al., 2018);
▪ Resultados: abrangem os resultados de aprendizagem e inovação, bem como os
resultados de desempenho em GC, que, segundo Zanuzzi et al. (2018, p. 5),
“caracterizam objetivos em termos de aprendizagem e desempenho que toda
implementação bem-sucedida em Gestão do Conhecimento deve atingir”;
Para executar a avaliação da organização como um todo, as três etapas são divididas em
grupos, contendo sete dimensões no geral. O modelo apresenta as descrições de cada dimensão e
suas finalidades para a avaliação da organização, juntamente com questões utilizadas na avaliação.
A partir dessas sete dimensões, se faz a coleta de dados por meio do uso de questionários, composto
por 42 questões, cujos resultados são utilizados para avaliar a GC na organização.
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Assim como o modelo KMMM, o modelo APO possui cinco níveis para identificar o nível
de maturidade da GC da organização, identificados de acordo com a pontuação alcançada por meio
da aplicação dos questionários. Zanuzzi et al. (2018) apresentam os cinco níveis do modelo APO
da seguinte maneira: 1) Reação (34 a 67): as organizações que se encontram neste nível não
possuem iniciativas em GC; 2) Iniciação (68 a 101): neste nível, as organizações apresentam
iniciativas de GC que são implementadas isoladamente e de maneira informal; 3) Introdução/
Ampliação (102 a 118): a GC, neste nível, é praticada em algumas áreas da organização de maneira
formal; 4) Refinamento (119 a 152): as organizações que se encontram neste nível realizam
avaliações para a implementação completa da GC, visando sua melhoria contínua; e 5) Maturidade
(153 a 170): neste último nível, a GC se encontra completamente implementada na organização,
com suas práticas sendo consideradas institucionalizadas.
De acordo com Loth et al. (2019), a partir dos resultados das avaliações e da definição do
nível de maturidade de GC da organização, é possível executar o levantamento dos pontos fortes
e as oportunidades de melhoria para cada uma das dimensões. No caso de dimensões que ainda
não possuam ponto forte, o modelo apresenta a oportunidade de melhoria, sendo uma base inicial
para o avanço dessa dimensão.
Após a realização do diagnóstico, segundo Loth et al. (2019), é elaborado o Caso de
Negócios da organização, que é utilizado como base para fornecer informações para a proposta da
implementação da GC. Este processo se encontra no primeiro estágio do modelo APO,
“Descobrir”, onde as necessidades de conhecimento da organização ainda estão sendo
identificadas. Após a elaboração do Caso de Negócios, a organização segue para o segundo
estágio, “Desenhar”, onde ocorrerá o desenvolvimento da estratégia de GC para a organização.
Com a identificação das informações necessárias e uma estratégia bem definida, a
organização pode avançar para o terceiro estágio, “Desenvolver”, momento que envolve a
elaboração do plano para a implementação do projeto piloto, além de dar um foco maior no
aprimoramento da comunicação e compartilhamento do conhecimento. Por fim, a partir dos
resultados obtidos do projeto piloto, a organização avança para o quarto estágio, “Implementar”,
cujo foco é a expansão da implementação da GC na organização.
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LORENÇÃO, Mateus Silva; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da Gestão
do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
3. Procedimentos metodológicos
Por meio do desenvolvimento de uma pesquisa bibliográfica e de uma revisão de literatura
nos periódicos científicos da área da Ciência da Informação relacionados aos temas gestão do
conhecimento e modelos de maturidade, este trabalho possui caráter exploratório. O levantamento
bibliográfico, de acordo com Gil (2007), leva o pesquisador a abarcar uma gama de fenômenos
muito mais ampla do que poderia pesquisar de modo direto, o que é de interesse desta pesquisa
para a construção de seu corpus teórico-metodológico.
Para as etapas de busca, coleta e seleção dos materiais foram utilizadas as bases de dados
BRAPCI e Web of Science, com o uso das palavras-chave: gestão do conhecimento e modelos de
maturidade, em português e inglês, e sem limite temporal, com a intenção de recuperar um número
expressivo de artigos a serem trabalhados.
O desenvolvimento dessa fase permitiu a construção de um quadro comparativo entre os
modelos de maturidade de GC estudados.
4. Resultados e discussões
A gestão do conhecimento desempenha papel fundamental para o sucesso e crescimento
das organizações, auxiliando no compartilhamento e na aplicação eficiente do conhecimento, e,
consequentemente, trazendo maior oportunidade de inovação, melhor desempenho e tomada de
decisões mais adequadas, além da construção de vantagens competitivas sustentáveis. Para que as
organizações possam usufruir dos benefícios da GC, uma avaliação sobre seu nível de maturidade
é essencial, para definir o quanto a organização está ou não avançada em relação a GC.
Para auxiliar nessa questão, foram criados diferentes modelos de maturidade com a função
de auxiliar as organizações a terem uma melhor compreensão de seu nível de maturidade em GC,
além de avaliar a organização como um todo e identificar seus pontos fortes e fracos. A seguir, a
partir do Quadro 1, se faz uma comparação entre os três modelos de maturidade de GC
anteriormente apresentados, quais sejam: Knowledge Management Model (KMMM),
Organizational Knowlegde Assessment (OKA) e Asian Productivity Organization (APO).
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do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
Quadro 1 – Comparação entre os Modelos de Maturidade
KMMM
OKA
APO
Ano
2002
2006
2009
Autores
Karsten Ehms e Manfred
Langen
Ana Flávia Fonseca, Banco
Mundial
Asian Productivity
Organization
Documento
Oficial
Holistic Development of
Knowledge Management
with KMMM
Organizational Knowledge
Assessment Methodology
Asian Productivity
Organization
Parceria
Siemens
World Bank Institute
Não identificado
Licença para
aplicação
Pago
Fonte: kmmm.org
Gratuito
Gratuito
Objetivo
“permitir uma avaliação
ampla e sistemática das
atividades de GC.’’
(Barreto, 2015, p.18)
Avaliar a capacidade das
organizações em gerar
vantagem competitiva
através da GC, ou seja,
avaliar como elas podem
melhorar seus recursos
intelectuais através de
pessoas, processos e
sistemas.
Disponibilizar um método
para a criação,
compartilhamento e uso do
conhecimento, a fim de
aumentar a produtividade,
lucratividade e crescimento
organizacional.
Níveis
1. Inicial
2. Repetido
3.Definido
4. Gerencial
5. Otimizado
Não identificado
1. Reação
2. Iniciação
3. Introdução/ Ampliação
4. Refinamento
5. Maturidade
Estágios
Não identificado
Não identificado
1. Descobrir
2. Desenhar
3. Desenvolver
4. Implementar
Elementos
Não identificado
1. Pessoas
2. Processos
3. Sistemas
1. Aceleradores
2. Processos de GC
3. Resultados
Áreas-chave
avaliadas
1. Estratégia
2. Meio Ambiente, Parcerias
3. Pessoas, Competências
4. Colaboração, Cultura
5. Liderança, Suporte
6. Estruturas de
Conhecimento, Formulários
de Conhecimento
7. Tecnologia, Infraestrutura
8. Processo, Regras
Organizacionais.
1.1. Incentivos Culturais
1.2. Identificação e Criação
do Conhecimento
1.3. Compartilhamento do
Conhecimento
1.4. Comunidades de Prática
e Times de Conhecimento
1.5. Aprendizado
2.1. Liderança e Estratégia
2.2. Fluxos de
Conhecimento
2.3. Alinhamento
2.4. Operacionalização do
Conhecimento
2.5. Métricas e
Monitoramento
3.1. Tecnologia
1.1. Liderança
1.2. Processos
1.3. Pessoas
1.4. Tecnologia
2.1. Processos de
Conhecimento
3.1. Aprendizagem e
Inovação
3.2. Desempenho em GC
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do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
3.2. Acesso ao
Conhecimento
3.3. Conteúdo de
Conhecimento
3.4. Programa de Gestão do
Conhecimento
Instrumentos
de Avaliação
Questionário, Workshops e
Investigativo.
Questionário e investigação.
Questionário e investigação.
Questionário
Não definido
200 questões
42 questões
Tópicos
(métricas)
64
70
Não identificado
Pontos
Positivos
Estrutura clara e objetiva;
Utilização de gráficos
intuitivos para demonstrar
os pontos fortes e fracos da
organização;
Método de avaliação
flexível;
Não limitado a aplicação de
questionários.
Disponibilidade gratuita;
Fornecimento de gráficos
intuitivos;
Estrutura clara e bem
definida;
Boa metodologia para o
levantamento de dados.
Disponibilidade gratuita;
Estrutura completa e bem
definida;
Ótima metodologia para o
levantamento de dados;
Foco no compartilhamento
do conhecimento;
Existência de materiais em
diversos idiomas;
Apresenta um plano de
melhoria no final da
avaliação.
Pontos
Negativos
Necessidade de consultores;
Não fornece plano de
melhoria;
Escassez de material em
português;
Estrutura genérica;
Não possui uma
metodologia clara para a
obtenção dos dados.
Não apresenta níveis para
definir a maturidade da
organização;
Não possui um sistema de
avaliação aprofundado;
Apresenta os resultados de
forma muito simplificada;
Não fornece orientação
prática para a melhoria da
organização.
Pouca flexibilidade;
Escassez de material em
português;
Alta complexidade;
Modelo desenvolvido com
foco em uma cultura
especifica, podendo ser
limitado ao ser aplicado em
outros contextos.
Sugestões de
melhoria
Disponibilização de material
em outros idiomas;
Fornecer planos para o
avanço da organização em
termos de maturidade da
gestão do conhecimento;
Criar uma metodologia fixa
para a obtenção de dados;
Criar uma metodologia
alternativa que não necessite
de consultores.
Maior aprofundamento na
avaliação;
Melhoria por parte da
demonstração dos
resultados;
Oferecimento de uma
orientação pratica.
Melhor adaptação para
outras culturas;
Maior clareza e objetividade
em áreas muito complexas;
Maior flexibilidade para a
aplicação em outros
contextos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2023)
Primeiramente, é importante destacar que, mesmo sendo modelos diversos, desenvolvidos
por empresas diferentes e com finalidades diferentes, os três modelos de maturidade possuem
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muitas semelhanças entre si, sendo a principal delas seus objetivos. Todos os modelos de
maturidade citados possuem a função de avaliar o nível de GC nas organizações, demonstrando,
por fim, seus pontos fortes e fracos, a fim de que a organização possa percebê-los com mais
facilidade. Em continuidade às semelhanças dos três modelos, destaca-se o uso de questionários
como o instrumento de avaliação, além da utilização de áreas-chave na avaliação da organização.
Tendo as semelhanças entre os modelos destacadas, é possível observar que as diferenças
se fazem mais presentes do que as semelhanças, onde, mesmo com a estrutura geral sendo parecida
nos três modelos, suas partes específicas são totalmente diferentes. Para esta comparação, primeiro
se destaca a diferença dos anos de criação dos modelos, sendo o KMMM criado em 2002, OKA
em 2006 e APO em 2009. Também relacionado a criação dos modelos, se destacam a diferença
entre suas autorias: os modelos KMMM e OKA são de autoria de pessoas, mesmo contando com
parcerias de empresas, já o modelo APO tem como autoria a própria organização que dá nome ao
modelo. Seguindo esta linha, o modelo APO se destaca entre os demais pelo seu contexto cultural,
desenvolvido por uma organização asiática, que possui uma cultura, em relação ao trabalho,
diferente da cultura ocidental, o que demonstra o tipo de contexto em que este modelo foi criado
para ser aplicado.
Em continuidade às comparações, o modelo KMMM se diferencia dos demais modelos
apresentados em relação a sua licença, sendo o único modelo entre os três que é pago, com um
custo de cerca de 50.000 euros, sendo também o único modelo que necessita de consultores para
ser executado.
Seguindo com um aprofundamento maior nos modelos, é possível observar que os modelos
KMMM e APO possuem a definição de níveis, utilizados para identificar o quão evoluída a
organização está em relação a GC. Apesar das denominações serem diferentes, os níveis dos
modelos KMMM e APO se assemelham muito em suas definições, possuindo cinco níveis que vão
desde o ponto em que a organização está apenas iniciando as atividades da GC, até o ponto de que
suas atividades já fazem parte da organização como um todo. O modelo OKA não possui esse tipo
de definição. É importante destacar que os modelos se diferenciam na análise e descoberta desses
níveis, onde o modelo APO possui um questionário bem definido que calcula uma pontuação que
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definirá o nível da organização no final. Já o modelo KMMM não demonstra uma forma
estruturada para esta definição.
A próxima diferença identificada é destacada no modelo APO, que possui um tópico
exclusivo entre os demais, nomeado de Estágios, que demonstram etapas e processos a seguir para
a implantação da GC na organização através de um mapeamento dela.
O último assunto que não se encontra nos três modelos são os elementos ou etapas,
identificados apenas nos modelos OKA e APO. Esses elementos identificam as áreas fundamentais
ou principais da organização em relação a GC. Apesar de se basearem no mesmo conceito, os dois
modelos possuem grande diferença na identificação desses elementos: o modelo OKA os
denomina de Pessoas, Processos e Sistemas. Já no modelo APO são Aceleradores, Processos de
GC e Resultados. Com isso, é possível observar que as denominações feitas pelo modelo OKA são
mais simples e genéricas, onde o próprio modelo considera esses elementos como elementos
básicos. Esses elementos identificados nos dois modelos se subdividem em diversas áreas
diferentes, chamadas de Áreas-chave, encontrada nos três modelos.
Devido à falta dos elementos básicos no modelo KMMM, suas áreas-chave não são geradas
a partir de nenhuma subdivisão. Deste modo, pode-se entender que essas áreas já seriam os
elementos principais do modelo. No total, o modelo possui oito áreas-chave. As áreas-chave dos
modelos OKA e APO são desdobramentos de seus elementos básicos, que se assemelham em sua
estrutura com cada área, se referindo a um elemento diferente. Por exemplo, o modelo OKA possui
14 áreas-chave, cinco delas são desdobramentos do elemento Pessoas, cinco do elemento
Processos e quatro de Sistemas, o que também acontece no modelo APO.
Ao comparar os três modelos nesse quesito, observa-se uma maior semelhança nas
definições dos modelos KMMM e APO, demonstrando áreas-chave mais gerais, como liderança,
tecnologia e pessoas, encontradas nos dois modelos. Já o modelo OKA apresenta áreas-chave mais
específicas como métricas de monitoramento e conteúdo do conhecimento, tendo quase o dobro
em número de áreas dos outros modelos.
Por parte dos questionários, como já dito anteriormente, os três modelos o utilizam como
instrumento de coleta de dados, porém, apenas os modelos OKA e APO possuem um número fixo
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LORENÇÃO, Mateus Silva; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da Gestão
do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
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de questões, o que o modelo KMMM não estabelece. Neste quesito, o modelo APO se demonstra
mais estruturado, uma vez que fornece a definição de todas as questões e ao que cada uma delas
se refere.
Por se tratar de um assunto importante, complexo e abrangente, os níveis de maturidade da
gestão de conhecimento dispõem, na literatura, de diversos modelos voltados à sua identificação,
conforme os modelos aqui apresentados.
Como também apresentado, cada modelo voltado para a identificação dos níveis de
maturidade da gestão do conhecimento, apesar de serem construídos objetivando as mesmas
finalidades, apresentam características próprias que não os fazem melhores ou piores, mas, sim,
mais adequados para determinadas situações e, especialmente, para determinadas organizações.
Diante das análises apresentadas, verifica-se que os modelos de maturidade, no âmbito da
gestão do conhecimento, podem ser entendidos como ferramentas necessárias para avaliação do
nível de maturidade da GC nas organizações. O termo maturidade se refere ao quanto a
organização está avançada em termos de GC, ou seja, quanto maior a maturidade, mais atividades
de GC essa organização executa, sendo assim, é importante que a análise da maturidade seja feita
antes da implementação da GC.
5 Considerações Finais
Diante da importância do conhecimento para as organizações que, atualmente, atuam em
ambientes altamente competitivos e globalizados, este estudo teve como objetivo realizar uma
análise crítica dos principais modelos de maturidade de gestão do conhecimento, de modo que os
modelos KMMM, OKA e APO foram analisados e comparados.
Para que os benefícios advindos do conhecimento possam ser usufruídos pelas
organizações, seja por meio da geração de inovações ou da construção de vantagens competitivas
sustentáveis, é necessário que o conhecimento seja gerido de maneira adequada.
Porém, antes da implantação da gestão do conhecimento, é preciso identificar em que nível
as organizações se encontram em termos de gestão do conhecimento, o que é feito por meio de
modelos de maturidade de gestão do conhecimento.
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LORENÇÃO, Mateus Silva; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da Gestão
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2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
Como existe uma variedade de modelos de maturidade de gestão do conhecimento que
permite sua utilização entre os mais diversos contextos, a organização que deseja uma avaliação
de seu nível de maturidade de gestão do conhecimento com um suporte externo, com apoio de uma
consultoria, por exemplo, poderia optar pelo modelo KMMM, que se destaca por atender esse
requisito. Em outro contexto, uma organização que desejasse um modelo de maturidade de gestão
do conhecimento mais simples e fácil de ser utilizado e que tenha sua disponibilidade gratuita,
teria o modelo OKA como uma ótima opção. E por fim, uma organização que pretende utilizar um
modelo mais complexo e completo, com uma metodologia de avaliação bem estruturada, poderia
optar pelo modelo APO.
Essas conclusões são importantes para a prática de gestão do conhecimento, que se destaca
por desempenhar um papel importante na inovação e na adaptação por parte das organizações,
sendo requisitos essenciais para o sucesso das organizações no mundo atual, permitindo com que
se destaquem em ambientes altamente competitivos e estejam capacitadas para as possíveis
mudanças que possam vir com o tempo.
Acredita-se que o desenvolvimento deste trabalho pode contribuir, do ponto de vista
acadêmico, para o desenvolvimento de mais pesquisas acerca de temas que consolidam tanto a
gestão do conhecimento quanto a Ciência da Informação. Já em relação à área gerencial, se espera
que a realização deste trabalho auxilie as organizações não apenas na utilização, mas na utilização
correta de modelos de maturidade de gestão do conhecimento.
Quanto à trabalhos futuros, se sugere que mais modelos de maturidade de gestão do
conhecimento sejam analisados e comparados para, assim, contribuir com a robustez deste campo
de estudo.
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LORENÇÃO, Mateus Silva; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. Análise Crítica dos Modelos de Maturidade da Gestão
do Conhecimento. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.18, publicação contínua,
2024, e024038. DOI: 10.36311/1981-1640.2024.v18.e024038.
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Submetido: 21/08/2024 Accepted: 25/11/2024
