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OLIVEIRA, Marcos Leandro; DAMIAN, Ieda Pelógia Martins. A Influência dos Recursos Humanos Organizacionais
nos Processos de Gestão do Conhecimento: estudo comparativo em uma empresa do setor do agronegócio.
Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol.17, publicação contínua, 2023, e023036.
DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023036
A INFLUÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIONAIS NOS PROCESSOS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO:
estudo comparativo em uma empresa do setor do
agronegócio
THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL HUMAN RESOURCES ON KNOWLEDGE MANAGEMENT
PROCESSES: comparative study in a company in the agribusiness sector
Marcos Leandro de Oliveira (1), Ieda Pelógia Martins Damian (2)
Universidade Estadual Paulista (UNESP), Brasil, marcos21.leandro@gmail.com
(2) Universidade de São Paulo (USP), Brasil, iedapm@usp.brr
Resumo
Os processos e atividades organizacionais, cada vez mais, precisam estar baseados em elementos geradores
de conhecimentos para que todo conhecimento individual seja transformado em conhecimento
organizacional. O objetivo desta pesquisa foi analisar e comparar o ponto de vista das lideranças e do nível
tático/operacional em relação à influência dos sujeitos organizacionais nos processos de gestão do
conhecimento em uma organização do agronegócio. O método utilizado foi o Estudo de Caso. Utilizou-se
como instrumentos de pesquisa roteiros semiestruturados de entrevista e de observação, além do
questionário. Para a análise dos dados pesquisados, foi empregado o método de Análise de Conteúdo e a
técnica Análise Categorial. O resultado da análise comparativa mostrou que o conhecimento é reconhecido
pela organização como de extrema importância e principal fonte para transformação do ambiente
organizacional, sendo percebido em todos os níveis organizacionais. Verificou-se que a organização possui
uma cultura e estruturas que propiciam às pessoas a contribuírem com os processos de gestão do
conhecimento. Foi possível identificar que não existe ainda um processo de gestão do conhecimento
estruturado e organizado, uma vez que, os processos de gestão do conhecimento se limitam as ações e
práticas existentes relacionadas a área de treinamento e desenvolvimento da organização.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Processos de gestão do conhecimento; Agronegócio; Recursos
Humanos Organizacionais; Estudo de caso
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Abstract
Organizational processes and activities increasingly need to be based on knowledge-generating elements
so that all individual knowledge is transformed into organizational knowledge. The objective of this
research was to analyze and compare the point of view of leaders and the tactical/operational level in
relation to the influence of organizational subjects in knowledge management processes in an agribusiness
organization. The method used was the Case Study. Semi-structured interview and observation scripts were
used as research instruments, in addition to the questionnaire. For the analysis of the researched data, the
Content Analysis method and the Category Analysis technique were used. The result of the comparative
analysis showed that knowledge is recognized by the organization as extremely important and the main
source for the transformation of the organizational environment, being perceived at all organizational levels.
It was found that the organization has a culture and structures that enable people to contribute to knowledge
management processes. It was possible to identify that there is still no structured and organized knowledge
management process, since knowledge management processes are limited to existing actions and practices
related to the organization's training and development area.
Keywords: Knowledge Management; Knowledge management processes; Agribusiness; Organizational
Human Resources; Case study
1 Introdução
As transformações que ocorreram no Século XXI, como a globalização da economia e o
avanço da tecnologia, provocaram mudanças nos valores, nos comportamentos e na valorização
das pessoas, e as organizações tiveram que reconhecer que, investir nos sujeitos e em seus
principais atributos, como inteligência, criatividade e capacidade de fazer conexões com outros
sujeitos, poderia ser a solução para enfrentar a competitividade nos negócios.
Com isso, a participação das pessoas no contexto organizacional se tornou muito
importante, e cada uma delas é valiosíssima, uma vez que são as únicas que podem coordenar
todos os recursos para que a organização possa alcançar seus objetivos. Com seus talentos, os
indivíduos criam, representam, proporcionam inteligência, dão vida e personalidade às
organizações (CHIAVENATO, 2021).
Nessa conjuntura, é preciso desenvolver a capacidade de captar a inteligência das pessoas,
transformar em conhecimento utilizável e disseminá-lo por toda organização, uma vez que o
conhecimento se torna recurso fundamental para aumentar as capacidades operativas e melhorar
as estratégias de negócios (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2018).
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Os processos e atividades organizacionais, cada vez mais, precisam estar baseados em
elementos geradores de conhecimentos, para que possam promover às inovações e sustentabilidade
nos negócios. Essa crescente importância do conhecimento pode mudar o modo de pensar dos
indivíduos e a maneira como as organizações operam, além de ser determinante para a eficiência,
qualidade e um aumento da competitividade. Ainda em relação a importância do conhecimento no
contexto organizacional, Damian e Cabero (2020a, p. 226),
As organizações que desejam se destacar em um contexto onde a mudança é
frequente e as influências da globalização e do avanço tecnológico são constantes,
reconhecer o conhecimento como recurso estratégico e gerenciá-lo de maneira
adequada passa a ser condição sine qua non.
Portanto, para administrar o conhecimento, é necessário a colaboração e o uso de
instrumentos que possam ajudar as organizações e as pessoas a pensarem de maneira sistemática,
tendo em vista a complexidade de se entender como o conhecimento é criado e compartilhado.
Instrumentos como a Gestão do Conhecimento (GC) que, de acordo com Santos e Damian (2018),
foram desenvolvidos com o objetivo de gerenciar o conhecimento originário dos sujeitos
organizacionais, de modo que as organizações tenham condições de aprender, acessar e
internalizar informações que serão transformadas em conhecimento que será utilizado no processo
decisório. Nesse sentido, Angeloni (2008, p. 2) afirma que:
A gestão do conhecimento organizacional um conjunto de processos que
governa a aquisição, a criação, o compartilhamento, o armazenamento e a
utilização de conhecimento no âmbito das organizações. Uma organização do
conhecimento aquela em que o repertório de saberes individuais e dos
socialmente compartilhados pelo grupo tratado como um ativo valioso, capaz
de entender e vencer as contingências ambientais [...].
Sob esse aspecto Hoffmann (2011), alude que, a GC é um modo sistemático, aplicado a
elementos geradores de conhecimento que buscam o desempenho das pessoas, a eficácia dos
processos e o desenvolvimento de produtos e serviços inovadores. Nonaka e Takeuchi (2008)
complementam a ideia e citam que a GC é um processo contínuo de criação de novos
conhecimentos que, se compartilhados no ambiente organizacional e integrados aos seus
processos, tecnologias, produtos ou serviços, permitem uma transformação no ambiente
organizacional.
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Assim, a Gestão do Conhecimento (GC) pode ser uma estratégia para ajudar a estruturar e
gerenciar o conhecimento, como modo de potencializar ações, melhorar resultados, além de gerar
novos conhecimentos organizacionais.
A finalidade das práticas de GC é construir um ambiente favorável à aquisição, à criação,
ao uso e ao compartilhamento do conhecimento, uma vez que este só pode ser criado através da
interação entre os sujeitos e seu ambiente (FURTADO; BELUZZO, 2018). Além disso, a GC, com
suas ferramentas e formas de abordagem, pode contribuir com diversas soluções e possiblidades
(ALVARENGA NETO, 2008).
Destarte, o estudo parte do preceito de que as pessoas, por meio da GC, podem contribuir
com a elevação dos conhecimentos organizacionais de maneira significativa, uma vez que, ao ter
consciência dos conhecimentos existentes na organização, se torna mais fácil o seu gerenciamento
e sua aplicação na melhoria constante dos processos, e na aprendizagem organizacional.
Ao trabalhar com o conhecimento, este estudo se justificativa embasado na afirmação de
Damian e Cabero (2020b, p. 106) de que
Por se tratar de um recurso de fundamental importância para a criação de
vantagens competitivas sustentáveis para as organizações, o conhecimento e sua
gestão, representam um campo onde pesquisas e estudos devem ser
desenvolvidos e aprofundados de maneira contínua, de modo a gerar benefícios
a todos os agentes implicados como organizações, funcionários, colaboradores,
parceiros, clientes, governos e cidadãos.
No domínio da Ciência da Informação (CI), a pesquisa busca demonstrar a influência das
pessoas na GC para contribuir na geração de valor e inovação em organizações, além disso, a partir
do conhecimento dos indivíduos em GC, motivar a busca e a organização de informações para
transformá-las em novos conhecimentos.
Ademais, a preocupação que a CI possui em formar ideais a partir de evidências de um
contexto social, que nesta pesquisa busca informações de uma organização do agronegócio, trazem
da prática, reflexões para a GC, que podem ajudar a organização e os indivíduos a obterem
resultados diferenciados. Segundo Valentim (2010, p. 23), “[...] nenhum conhecimento, tratado do
ponto de vista da Ciência da Informação, poderia ser construído sem a presença de estratégias
institucionais [...]”.
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No que diz respeito aos aspectos metodológicos, trata-se de um Estudo de Caso, aplicado
no setor de Recursos Humanos em uma organização do agronegócio. Quanto à análise dos dados
reunidos na pesquisa de campo, optou-se pelo uso do método de Análise de Conteúdo, e os
procedimentos/técnicas da Análise Categorial para tratamento das categorias, sendo estabelecidas
a priori.
Diante do contexto apresentado, esse artigo busca analisar sob a perspectiva das lideranças
e dos níveis tático e operacional de uma empresa do setor do agronegócio, a influência das pessoas
nos processos de gestão do conhecimento.
2 Gestão do conhecimento
Na atualidade, entre todas as disciplinas da CI, existe um consenso de que o uso do
conhecimento é o elemento mais importante para o desenvolvimento de uma aprendizagem em
diferentes âmbitos sociais (GUEVARA; DIB, 2007). No entanto, sua interdisciplinaridade aponta
para a existência de um processo complexo e fragmentado, que muitas vezes dificulta sua
compreensão (FEITOZA; DUARTE, 2020). Segundo os autores, a hiperespecialização desse
recurso em diferentes disciplinas impede e limita o entendimento das inter-relações entre todas as
partes.
De acordo com Feitoza e Duarte (2020, p. 74),
A Gestão do Conhecimento apresenta um novo paradigma para a Ciência da
Informação, dialético, complexo, amplo e inter-relacionado, uma vez que a
informação alimenta o conhecimento e este ao ser partilhado, promove o
acréscimo por meio das relações motivadas pela GC [...].
A CI se preocupa com a essência do conhecimento desde sua origem, coleção, organização,
armazenamento, transformação, interpretação, recuperação e uso, que propiciará melhoria a uma
organização. É a disciplina que analisa as propriedades e o comportamento da informação, os
fluxos, processamentos e significados, visando acesso fácil e de ótima usabilidade (BORKO,
1968).
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Administrar recursos como o conhecimento não é tarefa fácil, pois suas facetas são
complexas, assim, é preciso identificar nas bases teóricas processos que possam contribuir para o
seu gerenciamento. A organização o que valoriza como um ativo e cria condições para gerenciá-
lo pode ter uma efetividade maior nos seus processos de geração, transferência e reutilização, além
de melhorar o desenvolvimento de seus produtos e serviços (ALVARENGA NETO, 2008).
Para Fraga (2015), o conhecimento precisa ser reconhecido como um ativo que faça parte
dos processos organizacionais, de modo que possa gerar valor, tanto para os colaboradores quanto
para a organização, e, dessa maneira, ser utilizado como suporte à tomada decisão e no
direcionamento de novas estratégias e dos objetivos organizacionais. Stefano et al. (2014)
mencionam que seu uso como um recurso estratégico cria capacidades que agregam vantagens
competitivas para a organização enfrentar a concorrência, por meio da melhoria dos processos,
produtos e serviços decorrentes da sua aplicação.
De acordo com Garvin (1993), as organizações devem criar processos e sistemas capazes
de suportar suas atividades, integrando suas operações e as pessoas. É preciso conceber um
ambiente onde a aprendizagem seja constante e o conhecimento possa ser compartilhado de
maneira rápida, eficiente, estruturada, com novas perspectivas, para soluções sistêmicas de
problemas.
Segundo Hoffmann (2012), o conhecimento organizacional depende do conhecimento
individual, sendo assim, é preciso que as organizações criem ambientes propícios e disponibilizem
recursos para que a aprendizagem aconteça. Além disso, à medida que as organizações interagem
com o meio ambiente, captam informações e as transformam em conhecimentos, e o combinam
com suas experiências, crenças, valores e regras internas, gerando valor ao seu negócio
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
Para Davenport e Prusak (1999), existem dois tipos de conhecimentos inseridos nas
organizações: o explícito e o tácito. O explícito é aquele formal, claro, que pode ser identificado
através dos manuais ou documentos de maneira sistemática. Quanto ao tácito não está descrito nos
manuais, é obtido pela experiência de cada pessoa, complexo, difícil de ser sistematizado e
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formalizado, está na cabeça das pessoas, portanto, apresenta características únicas, pois é nativo
de cada ser e de seus aspectos cognitivos.
Portanto, é importante entender como o conhecimento tácito e o explícito podem ser
codificados e transformados de um modo que se tornem acessíveis a todos na organização. Dessa
maneira, é preciso identificar elementos que possam caracterizar e possibilitar a construção do
conhecimento organizacional para que sejam aplicados às práticas organizacionais.
Diante desse contexto, a GC configura-se de princípios que objetivam estudar, explicar e
implementar processos que visam criar, transformar e converter, de maneira sistemática, os
conhecimentos, traduzindo-os para uma linguagem que permita o seu desenvolvimento no meio
organizacional (PÉREZ-MONTORO GUTIÉRREZ, 2008). Portanto, a GC é o processo
sistemático de identificação, geração, reestruturação e aplicação do conhecimento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
Como se percebe, o conhecimento deve fazer parte de um plano de gestão, com capacidade
para compreender como ele pode ser criado, armazenado, compartilhado, utilizado e reutilizado.
Nesse sentido, Hoffman (2012, p. 78) afirma que “[...] a adoção de uma estratgia orientada para
o conhecimento valoriza os ativos intangíveis e o desenvolvimento da capacidade de uma
organização em adquirir, criar, acumular e explorar os domínios do conhecimento”.
A etapa de criação do conhecimento é o momento no qual as organizações geram ou
adquirem, estruturam e processam informações e conhecimentos com o objetivo de criar novos
conhecimentos que possibilitem que a organização melhore seus processos organizacionais
(ANGELONI, 2008).
Com o pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre as pessoas,
Nonaka e Takeuchi (2008) postularam uma teoria que envolve a relação entre o conhecimento
tácito e o explícito, ao qual denomina modelo SECI ou espiral do conhecimento. Trata-se dos
quatro modos de conversão que, segundo os autores, objetivam expandir, em termos de qualidade
e quantidade, o conhecimento, começando em nível individual, movendo-se para o nível grupal e
depois organizacional. A Figura um mostra os quatros modos de conversão do conhecimento,
socialização, externalização, combinação e internalização e a interação entre eles.
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Figura 1 – Modelo SECI ou espiral de criação do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 96).
O processo da espiral se inicia com a interação entre os sujeitos organizacionais, o que
contribui com o compartilhamento das experiências e na maneira de pensar das pessoas, que é a
socialização; em seguida, provoca um diálogo e uma reflexão coletiva, na busca de organizar o
conhecimento tácito e traduzi-lo, o que configura a externalização; logo depois, o conhecimento
recentemente criado e o existente são disseminados para outras áreas da organização, por meio de
processos, serviços ou produtos, é a etapa de combinação; e, por fim, a internalização, em que toda
organização é motivada para um processo de aprender fazendo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Assim, com base no conhecimento interno que possui e nas experiências individuais, as
organizações devem criar um conjunto de iniciativas para aumentar o nível de conhecimento
organizacional. Segundo Davenport e Prusak (1999), para aumentar o estoque de conhecimento, é
preciso que as organizações apliquem práticas e iniciativas específicas que possam sistematizar, e,
assim, gerir esse recurso estratégico.
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O processo de armazenamento do conhecimento pode ser entendido como a etapa na qual
ele formalmente armazenado de maneira a garantir uma rápida, correta e fácil recuperação. “Este
passo no processo de gestão do conhecimento, que assegura que o futuro do conhecimento
mantenha a organização viável ou competitiva [...]” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 277).
Nesse sentido, Gonzalez e Martins (2015) sugerem a memória organizacional, como
conceito central e base para as teorias do processo de armazenamento na GC. Os autores destacam
que a formação da memória organizacional deve se dar por meio de sistemas físicos de
armazenagem, normas, processos e bancos de boas práticas organizacionais, descrição detalhada
de atividades desenvolvidas e documentação do aprendizado obtido.
Molina e Valentim (2015) defendem que a memória organizacional, ou seja, o
armazenamento do conhecimento nas organizações, possibilita o acesso rápido e com efetividade
à informação e ao conhecimento, auxiliando, assim, no desenvolvimento organizacional.
Percebe-se que o processo de armazenamento pode ser entendido como aquele que visa
garantir que o conhecimento seja formalizado, de maneira que possa se tornar explícito e
codificado, preservado em algum tipo de repositório, centros de memória, para que ofereça uma
rápida, fácil e confiável recuperação. Assim, é fundamental que as organizações definam
estratégias e direcionem esforços no armazenamento do conhecimento de alguma maneira, para
que no futuro ele possa ser acessado e compartilhado.
O compartilhamento do conhecimento envolve sua difusão para a organização, ao qual o
conhecimento adquirido é utilizado por seu receptor. É um processo complexo que visa contribuir
com o conhecimento coletivo da organização, gera valor, desenvolvimento e inovação (NEVES;
CERDEIRA, 2018).
A melhor estratégia para uma organização compartilhar conhecimento é identificar
maneiras eficientes e eficazes para possibilitar que os indivíduos conversem e escutem o que um
tem a dizer ao outro (DAVENPORT; PRUSAK, 1999). Para Macêdo, Barros e Cândido (2010), o
compartilhamento de conhecimento terá mais sucesso e eficácia se for oferecido incentivos
adequados às pessoas, principalmente, se souberem que seu conhecimento está sendo aplicado.
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Segundo Valentim (2010), é importante que o compartilhamento do conhecimento parta
das próprias pessoas, e que não seja apenas algum tipo de determinação feita por parte da
organização. Além disso, alguns fatores influenciam direta ou indiretamente no compartilhamento
do conhecimento, como a cultura e a estrutura organizacional, as tecnologias de informação, as
características das pessoas e suas motivações, o tipo de conhecimento e as circunstâncias
apropriadas para partilhar (QUEIROZ; SILVA; ALMEIDA, 2017).
Dessa maneira, é possível dizer que o processo de compartilhamento de conhecimento
precisa de um ambiente organizacional de intensa interação e ação para promover as trocas de
experiências, motivar e estimular a confiança entre todas as pessoas na organização, para que
percebam e valorizem a importância do compartilhamento. Por isso, é preciso que as organizações
disponibilizem recursos e maneiras eficientes que possam influenciar no processo de
compartilhamento do conhecimento.
Todos esses processos, criação, armazenamento e compartilhamento só fazem sentido se,
de fato, o conhecimento for aplicado e transformado em resultados reais. O uso e reuso do
conhecimento é um processo que pode ser visto na prática, são ações que buscam usá-lo para
ajudar nos processos decisórios, criar inovações ou gerar novas ideias.
A etapa de uso e reuso do conhecimento é um processo exploratório, pois é o momento em
que as pessoas fazem uso do conhecimento armazenado, e, desse modo, asseguram que o mesmo
tenha sido aplicado e usado em situações práticas, tornando-se base para novas rotinas (NONAKA;
TAKEUCI, 2008), transformando-se em resultados reais.
Dessa maneira, é preciso formatar uma estrutura organizacional com fluxos que possam
melhorar as comunicações e o próprio fluxo de conhecimento, planejar os espaços físicos
organizacionais, onde as ideias das pessoas possam se cruzar, tratar a informação como um recurso
acessível para todos, e possibilitar a colaboração entre todas as equipes da organização
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Para Castro (2005, p. 111-112), “[...] o conhecimento deve ser aplicado às atividades de
trabalho, melhoria de processos, estabelecimento de novos elementos de competitividade e auxiliar
no processo decisório da organização”. Já para Valentim (2010), o uso do conhecimento no âmbito
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organizacional é uma questão complexa, com diferentes dimensões. Para a autora, as organizações
precisam reconhecer as ações das pessoas de acordo com o modo como aplicam os seus
conhecimentos.
De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002), o processo de uso e reuso do
conhecimento visa possibilitar que a organização o aplique de maneira mais produtiva em seu
benefício. No que diz respeito às ferramentas e práticas organizacionais, os autores ainda explicam
que é necessário envidar esforços para influenciar o uso do conhecimento, como: programas de
educação e aprendizagem organizacional; mapeamento de competências e do capital intelectual;
sistema de inteligência organizacional; apoio da alta administração; portais corporativos; uso de
ferramentas colaborativas como os sistemas e redes de tecnologias; associar os ativos do
conhecimento aos produtos e serviços; comunicações internas voltadas ao conhecimento e as
equipes multifuncionais; cultura de compartilhamento; monitoramento das ações; e reconhecer que
as pessoas são essenciais para os processos de repositórios de informação e conhecimento.
Portanto, o uso e reuso do conhecimento precisa ser tratado pelas organizações como um
movimento de identificação e aplicação dos conhecimentos internos e externos, bem como um
estímulo a ações conjuntas com as pessoas na solução de problemas, que pode favorecer a
diversidade e a qualidade do conhecimento organizacional.
Percebe-se que a GC é um conjunto de ações estratégicas, que tem como objetivo principal
a implementação sistemática de processos que atuam na criação, armazenamento,
compartilhamento, uso ou reuso dos conhecimentos existentes em uma organização,
transformando-os em valor. Nesse contexto, é preciso levar em conta que a organização é formada
por um conjunto de elementos institucionais, e, principalmente por pessoas, que influenciam
nesses processos.
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3 Influência das pessoas nos processos de gestão do conhecimento
As organizações são formadas por pessoas e, como visto, normalmente são criados planos,
estratégias e ações que colocam em movimento processos de conhecimento organizacionais que,
muitas vezes, podem constituir a própria personalidade dos indivíduos.
Verifica-se que, ao longo da história, existe uma influência na evolução das pessoas que
ocorreram mediante as interações entre elas e que estabelecem determinados padrões. Como
observam Guevara e Dib (2007), o ser humano naturalmente influencia outros seres e o seu entorno
nas interações, o que traz consequências para a evolução humana.
Na visão de Morin (1999), as interações e todos os tipos de comunicações possibilitam o
desenvolvimento do conhecimento e da inteligência dos indivíduos. Segundo o autor, o
conhecimento é um fenômeno biológico, constituído a partir das funções cognitivas, por meio da
organização do pensamento e da consciência.
O conhecimento, de acordo com Guevara e Dib (2007), será verdadeiramente útil se o
indivíduo possuidor desse recurso souber o que ele significa, o que fará surgir a oportunidade de
gerar valor a outras pessoas por meio de uma aprendizagem mais colaborativa.
Conforme afirma Morgan (1996), as organizações são como fenômenos socialmente
construídos através de visões, cultura, crenças, valores, normas e ideias que dependem de
interpretações e ações das pessoas. Sendo assim, as relações e interações entre os sujeitos
organizacionais podem influenciar nas práticas de GC, e possibilitar uma convergência de valores
e propósitos na construção de conhecimentos.
Nessa conjuntura, é importante para a constituição do conhecimento, a criação de
significado, uma vez que, reduz a ambiguidade e evidencia o contexto em que as pessoas se
encontram, ante a um fato, então elas podem atuar com base no que aprenderam e aplicar a rotina
mais adequada (CHOO, 2006). Por essa razão, é preciso identificar as convicções que o indivíduo
possui sobre si, em relação aos outros e acerca do mundo para que se possa dar início a uma
transformação comportamental (ALENCAR; FLEITH, 2003).
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Portanto, a atribuição de significados é obtida através de interações do indivíduo com o
meio ambiente, o valor e a importância dada a cada fato por ele vivenciado (BECK; DAVIS;
FREEMAN, 2017). Nesse sentido, percebe-se que a formação do conhecimento tem relação com
capacidade das pessoas de criar significado, sendo um fenômeno que leva à construção de novos
conhecimentos e a um conjunto de novos comportamentos. Porém, as capacidades e habilidades
individuais podem sofrer interferência pessoais e organizacionais (percepções pessoais, cultura,
crenças e valores), e, desse modo, afetar de maneira positiva ou negativa a criação do
conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 26), “[...] o indivíduo o ‘criador’ do
conhecimento e a organização o ‘amplificador’ do conhecimento [...]”.
Essa relação entre as pessoas e organização é uma condição básica de funções e papéis a
serem desempenhados que precisam estar alinhados, uma vez que é preciso buscar continuamente
uma integração, para que a organização atinja os seus objetivos, e as pessoas possam entender as
necessidades organizacionais (ANGELONI, 2008).
Nos processos de GC, existem vários fatores que podem influenciar e afetar o desempenho
do conhecimento, pois podem ser tanto facilitadores como inibidores do conhecimento,
dependendo da configuração das estruturas organizacionais.
Esses fatores estão diretamente relacionados às pessoas e aos padrões que a organização
constituiu para gerir as relações e as interações, como: cultura, estilo administrativo e dos gestores,
falta de políticas motivacionais, expectativa das pessoas, incompatibilidade quanto ao papel da
pessoa na organização, tecnologia da informação, insensibilidade do ser humano “com o outro”,
em suma, a presença desses e de outros fatores influenciam o desenvolvimento das organizações,
e em específico na GC (WONG, 2005).
Rocha (2007) identificou os fatores influenciadores da GC sob duas perspectivas, aquela
que está ligada ao indivíduo e a que está relacionada à organização. O autor descreve que, embora
diferentes, elas se inter-relacionam e ambas precisam ser tratadas pela organização.
Furlanetto e Oliveira (2008) foram a fundo em busca de compreender elementos que podem
influenciar nos processos de GC, e apresentaram um estudo, apontando oito fatores estratégicos,
sendo eles: alta administração, cultura organizacional, novas estruturas organizacionais, práticas e
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políticas de gestão de pessoas, sistemas de informação, mensuração dos resultados, aprendizagem
com o ambiente e orientação para processo. Assim, é preciso entender como cada um deles
influenciam o contexto da GC.
A GC tem uma relação intrínseca com as pessoas. A luz dessa questão, Hoffmann (2012)
diz que isso se deve ao fato de que o conhecimento possui fortes conexões intelectuais, que
propicia as pessoas a capacidade de criar, compartilhar e usar o conhecimento a favor do
fortalecimento do gerenciamento da organização. O fato é que o ambiente organizacional é
constituído por várias características físicas e sociais que interferem nas relações e moldam as
pessoas, o que pode inibir ou dificultar GC (HOFFMANN, 2012).
Os indivíduos que fazem parte de uma organização influenciam diretamente na
constituição da cultura organizacional, assim como a organização influência o indivíduo, e o modo
como ele age. Dessa maneira, é essencial para a GC que os indivíduos proporcionem uma dinâmica
positiva para o fortalecimento da ética, comportamentos, crenças e valores, que são fundamentais
para a motivação e construção de relacionamentos na organização (VALENTIM, 2003).
À vista disso, a percepção das pessoas em relação à GC influencia vários aspectos do
ambiente de trabalho e do comportamento das pessoas, afetando, principalmente, o fluxo das
fontes de informação e conhecimentos que trazem consequências à organização (CHOO, 2006).
Os comportamentos dessa maneira atrapalham, criam e reforçam outros comportamentos.
Segundo Guevara e Dib (2007), o comportamento é um processo em uma situação de constante
reforço, que ocorre devido às interações das pessoas com o ambiente e com os sistemas vivos. Essa
interação resulta em ações e novos comportamentos que condicionam uma estrutura e os padrões
de atitudes que serão refletidos não só no comportamento das pessoas, mas na aprendizagem e na
integração de conhecimentos.
Por isso, é preciso uma mudança de comportamento das pessoas, ou seja, para serem
aplicadas, as práticas de GC devem ser estimuladas e alinhadas às necessidades dos processos
individuais e coletivos para o desenvolvimento de um aprendizado organizacional (FLEURY;
OLIVEIRA JÚNIOR, 2001).
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Angeloni (2008) acredita que o estímulo ajuda a promover a GC em organizações, mas é
preciso trabalhar no comportamento das pessoas, principalmente seus elementos intangíveis,
resultantes da combinação das experiências individuais e organizacionais que, à medida que se
desenvolvem, são transformados em valores, crenças, regras, cultura, criatividade e inovação.
Quanto à cultura organizacional, observa-se que é um atributo que influencia nas atitudes
em relação à GC. O estilo e a cultura organizacional ajudam a formar a percepção das pessoas em
relação ao seu papel sobre a GC. Choo (2006) explica que certos aspectos do ambiente de trabalho,
como sistemas de recompensa e reconhecimento, hierarquia organizacional, localização,
acessibilidade, fluxo das fontes de informação e conteúdo do trabalho a ser realizado são variáveis
que afetam a cultura e trazem consequências para o compartilhamento do conhecimento.
Segundo Inazawa (2009), a cultura organizacional torna um sistema de GC viável, uma vez
que é a cultura que possui a capacidade de promover o relacionamento entre as pessoas para que
possam socializar seus conhecimentos. Além disso, são também necessárias estruturas
organizacionais horizontalizadas, que permitam a participação de todos, inclusive na tomada de
decisão, pois isso pode gerar um clima de segurança e confiança, que estimula a experimentação,
a inovação e a capacidade de aprendizagem das pessoas.
Desse modo, é importante que as organizações demostrem às pessoas como se comportar
em relação à GC, apontando novas maneiras de se trabalhar e de interagir. Com base nessa ideia
de que as organizações precisam mostrar novas maneiras de se trabalhar as pessoas, a liderança
possui um papel fundamental nesse processo.
De acordo com Angeloni (2008), é preciso que o líder proporcione um ambiente que leve
as pessoas ao comprometimento com o compartilhamento do conhecimento, indispensável ao
espírito criativo, a confiança, a expansão das visões pessoais, a formação de modelos mentais e ao
processo de aprendizagem organizacional.
Conforme Servin e De Brun (2005), uma boa liderança pode ser a solução na busca do
compartilhamento do conhecimento. Os líderes precisam compartilhar abertamente e ativamente
o conhecimento, contribuir com feedback honesto, mostrar o caminho, dizer o que estão fazendo,
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reforçar o propósito da organização, apresentar os planos para o futuro e reunir o conhecimento
das pessoas como parte de seus processos para a tomada de decisão.
O líder precisa fazer um movimento para recontextualização dos processos de GC com os
organizacionais, para que possam suportar as iniciativas ou práticas que criam, compartilham e
fazem o uso do conhecimento em prol da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Os processos mostram a maneira como as organizações fazem as coisas, o quanto atua com
elementos facilitadores ou outros fatores que constroem barreiras às práticas de GC. Nesse sentido,
observa-se que os processos envolvem a infraestrutura e os processos organizacionais, que apoiam
a GC e infraestrutura e processos de GC que congregam elementos essenciais para que a GC
aconteça (SERVIN; DE BRUN, 2005).
Para Angeloni (2008), os processos desempenham um papel fundamental na GC, pois
influenciam o funcionamento das estruturas e sistemas, mudam padrões de comportamentos e as
atitudes das pessoas. Já para Andrade e Roseira (2017), os processos são uma maneira de integrar
o propósito da organização às pessoas, e possibilitam um sincronismo entre os insumos,
infraestruturas e as atividades, em um conjunto de ações coordenadas que propicia um fluxo
contínuo de informações e conhecimentos.
De acordo com Davenport e Prusak (1999), construir uma infraestrutura organizacional
para a GC significa constituir um conjunto de atribuições, qualificações e estruturas
organizacionais que vão servir de apoio para realizar o trabalho de capturar, partilhar e usar o
conhecimento.
Para suportar os processos de GC, é preciso do suporte das estruturas organizacionais, que
são constituídas por diversas atividades que se interligam para desenvolver tarefas ou buscar
soluções específicas relacionadas às atividades da organização. A essas estruturas organizacionais
estão atreladas a produtividade das pessoas, a qualidade dos produtos e serviços, os procedimentos
e os elementos que disciplinam e dão agilidade à organização (HOFFMANN, 2011).
Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (2008) destacam cinco maneiras que podem tornar uma
estrutura organizacional eficiente para acumular, compartilhar e criar novos conhecimentos em um
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processo dinâmico: (1) ser mais horizontalizadas e menos hierárquicas; (2) assumir uma postura
mais dinâmica e menos estática; (3) apoiar o empowerment das pessoas; (4) valorizar as
competências, tecnologias e as habilidades das pessoas, e (5) tratar o conhecimento como um ativo,
para alavancar a organização.
Para Choo (2006), as estruturas organizacionais influenciam no comportamento das
pessoas ao criar condições e situações que possam favorecer um processo mais colaborativo, desde
que seja mediado por um sistema de atividades que deixa claro os objetivos, formalize e defina as
práticas desejadas. Exemplo disso são as estruturas físicas, a maneira como a organização está
dividida em áreas ou departamentos, a organização das funções, a hierarquia, a maneira como estão
alocados os recursos financeiros, tecnológicos, os equipamentos, entre outros.
Nessa conjuntura, algo que possibilitou uma evolução nas relações como agente apoiador
e facilitador foram as tecnologias. Pode se dizer que a grande maioria das iniciativas de GC possui
uma base tecnológica. Segundo Davenport e Prusak (1999, p. 149), “[...] a gestão do conhecimento
é muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte da gestão do conhecimento
[...]”.
A evolução das tecnologias propiciou enormes avanços no mundo e uma dinâmica
totalmente diferente nas relações entre as pessoas, inclusive em trabalhos ligados à criação, ao
compartilhamento e ao uso do conhecimento. As redes de computadores permitem uma
movimentação de informação que possibilita a criação de grandes ambientes virtuais do
conhecimento, devido à sua capacidade de armazenar, recuperar e, principalmente, de integrar as
pessoas (DAVENPORT; PRUSAK, 1999). Nessa perspectiva, verifica-se que a tecnologia assume
um papel de destaque na GC, uma vez que possibilita novos comportamentos ligados ao
conhecimento, além do atendimento das contingências da própria GC aos propósitos da
organização.
Angeloni (2008) aponta que para garantir o sucesso de um projeto de GC, é importante
levar em consideração que a tecnologia tem que ser aplicada de maneira sistemática e integrada na
organização, uma vez que, além da aplicação das ferramentas tecnológicas, é preciso integrar as
pessoas e suas experiências com a infraestrutura e os objetivos organizacionais.
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Nota-se que, a tecnologia pode conectar as pessoas de maneiras diferentes e em um
universo de relacionamentos sem precedentes. Por isso, se aplicada sistematicamente e integrada
a organização pode favorecer a GC. Assim, o desafio está em criar meios de usar as tecnologias
de um modo que possam intercambiar os conhecimentos internos e externos da organização.
O uso das tecnologias também possibilita às organizações tratar, analisar e recuperar
grandes volumes de informações, além disso, possuem a capacidade de aumentar as trocas de
informações e de gerar novos conhecimentos, por meio da interação, trabalhando, assim, nos
processos de desenvolvimento e aprendizagem das equipes (HOFFMANN, 2012).
Observa-se que, devido a capacidade de criar conexões, as tecnologias fortalecem o
conhecimento organizacional, potencializando práticas de GC, além de possibilitar a eliminação
de barreiras e acesso mais fácil ao conhecimento. Em todo esse contexto da influência das pessoas
nos processos de GC, por fim, cabe destacar ainda, a importância da motivação nas pessoas.
A motivação simboliza a energia interna das pessoas que afeta e direciona os seus objetivos
e o que elas buscam, o que pode ser percebido pela intensidade, persistência e comportamento das
pessoas. A intensidade reflete o quanto a pessoa aloca esforço para impulsionar seus objetivos. A
persistência mostra a continuidade desse esforço durante o tempo na busca dos objetivos. Quanto
ao comportamento, é o resultado dessa combinação que influencia o desempenho das pessoas
(MCSHANE; GLINOW, 2013).
Para Johann (2013), os fatores motivacionais, por serem intrínsecos às pessoas, dependem
da percepção que elas têm, da importância que vão atribuir ao que estão fazendo, dos desafios
recebidos, da possibilidade de assumir novas responsabilidades, do crescimento na carreira e de
estar em direção à autorrealização. Já para Angeloni (2008, p. 204), “o intenso envolvimento no
trabalho realizado também reflete a motivação e a busca pelo conhecimento [...]”. A autora destaca
que a motivação possui características tanto intrínsecas como extrínsecas. A motivação intrínseca
trata-se dos fatores internos das pessoas, como prazer, satisfação e paixão pelo trabalho. Quanto a
motivação extrínseca, aduz-se a remuneração, prêmios e programas de desempenho utilizados
pelas organizações.
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Para Baldwin, Bommer e Rubin (2015), as pessoas encontram motivação para o trabalho
quando fazem o que amam, assim, o próprio trabalho torna-se o principal motivador. Os autores
ressaltam ainda que, nas organizações com pessoas mais motivadas, a possibilidade de altos
retornos sobre os ativos é muito maior, uma vez que estão sempre em busca de melhorar a
qualidade dos produtos ou serviços, contribuindo com ideias e inovações.
Dessa maneira, a motivação tem que ser considerada na construção da GC organizacional,
tendo em vista que é uma parte fundamental do comportamento das pessoas, juntamente com a
cultura, a liderança, a aprendizagem, as atitudes, uma vez que interage com um conjunto de outros
elementos mediadores entre as pessoas e o ambiente.
É possível perceber que a influência das pessoas na GC é fundamental, uma vez que são os
principais agentes de transformação e de movimento dos processos de conhecimento
organizacional mediante as interações estabelecidas na organização, e, nesse sentido, propicia o
desenvolvimento do conhecimento e da inteligência dos indivíduos, possibilitando que as
organizações atinjam seus objetivos.
4 Metodologia
Na pesquisa, a metodologia empregada foi o estudo de caso, que de acordo com Yin (2001),
é uma das estratégias mais utilizadas, principalmente quando o investigador não detém total
controle sobre fatos reais ou mesmo quando esse é ainda inexistente.
Dessa maneira, o estudo de caso foi adequado para essa pesquisa, uma vez que procurou
explorar, entender e descrever as situações e os fatos, por meio de dados, informações e
observações colhidos junto aos agentes do “universo da pesquisa”.
A pesquisa fundamentou-se sob três etapas. A primeira etapa correspondeu à revisão
bibliográfica a respeito da temática da qual pode se extrair e sintetizar as informações e os
conceitos relevantes e necessários para as discussões e delimitações teóricas da pesquisa. Quanto
à segunda etapa, constituiu-se na coleta de dados por meio de documentos padronizados
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(formulários de entrevista e observação e questionário). Por fim, a terceira etapa concentrou-se na
análise dos dados, apresentação e discussão dos resultados.
O universo da pesquisa abrangeu o setor de Recursos Humanos de uma organização do
agronegócio, composta por um total de 34 funcionários. Segundo Marconi e Lakatos (2021),
delimitar a pesquisa é muito importante para impedir que o assunto se torne muito extenso e
complexo, haja vista que nem sempre é possível envolver a todos nas circunstâncias dos fatos,
principalmente quando se trata de fenômenos humanos, organizacionais, econômicos, dentre
outros.
Para as entrevistas foi utilizado um roteiro de perguntas do tipo semiestruturado ao qual
aplicou-se nos níveis de liderança. Ao todo foram realizadas cinco entrevistas, com uma média de
duração de 1 hora e 20 minutos cada.
O questionário, foi aplicado no nível tático/operacional, e, cabe destacar que foi elaborado
utilizando-se a Escala de Likert, organizado em cinco (5) classes, conforme apresentado no Quadro
um. Além disso, com a ajuda de uma ferramenta eletrônica do Google Forms, o questionário foi
disponibilizado para que os sujeitos da pesquisa pudessem responder as perguntas de modo on-
line. Ao todo, foram respondidos dezesseis (16) questionários, de um total de vinte e nove (29),
que abrange os sujeitos do universo da pesquisa, ou seja, 55% do público-alvo responderam as
questões, número considerado expressivo, o que contribuiu para uma análise mais profunda, bem
detalhada das práticas dos processos de GC na organização.
Quadro 1 – Escala utilizada no questionário.
Escala
Significado
1
Concordo totalmente
2
Concordo
3
Indiferente
4
Discordo
5
Discordo totalmente
Fonte: Elaboração própria (2021).
Além do roteiro de entrevista e do questionário, foi aplicado roteiro de observação como
outro instrumento para coleta de dados. Essa etapa da pesquisa de campo foi estruturada de modo
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a identificar na área de Recursos Humanos, o setor específico e o nível hierárquico de cada
funcionário, as atividades realizadas, e situações do contexto das rotinas das pessoas, como
lidavam com a criação de significado do conhecimento organizacional, qual o papel de cada uma
delas na organização e sua influência nos processos de GC, os fatores organizacionais que
poderiam influenciar a GC e as estratégias organizacionais para consolidar os processos de
gerenciamento do conhecimento. Nesse sentido, Triviños (1987) afirma que a observação
enquanto técnica estruturada ou padronizada objetiva colocar os objetos em evidência,
principalmente suas características específicas, buscando a verificação de hipóteses.
Com as informações obtidas após a coleta dos dados, e com o resultado das entrevistas,
questionário e das observações, o passo seguinte foi a análise e interpretação das respostas, que
nessa pesquisa se deu pelo uso do mtodo de “Análise de Conteúdo”, de Bardin (2011), e, aplicou-
se dentro desse método de análise de conteúdo, a tcnica “Análise Categorial”, com as categorias
estabelecidas a priori, para analisar os dados coletados.
Optou-se pela criação de cinco categorias de análise que teve como base considerar os
objetivos propostos no estudo quanto à influência das pessoas nos processos de GC organizacional.
Com isso, as categorias foram organizadas da seguinte maneira: Criação de Significado; Papel das
pessoas na organização; Influência das pessoas nos processos de GC; Aspectos gerais ou
organizacionais que influenciam a GC; Estratégias organizacionais voltadas à GC.
Diante disso, a análise do conteúdo colhido buscou cruzar as informações diante as
respostas dos níveis de liderança com a dos respondentes do nível tático/operacional, com as
observações realizadas.
4 Análise dos dados e apresentação dos resultados
Após a análise individualizada dos dados coletados com as entrevistas, questionários e
observações aplicadas no setor de Recursos Humanos, foi realizada uma análise comparativa para
verificar se as informações produzidas possuem uma coerência quanto aos questionamentos
levantados, e, assim, se chegar a um resultado mais detalhado para poder construir as conclusões
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sobre os processos de GC da organização. Para a organização da análise das respostas, foi proposta
uma discussão de acordo com cada categoria. O Quadro dois, a seguir, apresenta a análise e mostra
a presença ou ausência das categorias em cada etapa da coleta de dados, ou seja, na entrevista,
questionário e observação, e em seguida uma discussão acerca do resultado apresentado.
Quadro 2 – Análise da presença ou ausência das categorias na coleta de dados.
Categoria /Inferências
Unidade de Registro
Presente (P) ou Ausente (A)
Entrevista
Questionário
Observação
Categoria - Criação de significado
P
P
P
Categoria - Papel das pessoas na organização
P
P
P
Categoria - Influência das pessoas nos processos de
GC
P
P
P
Categoria - Aspectos gerais ou organizacionais que
influenciam a GC
P
P
P
Categoria - Estratégias organizacionais voltadas a GC
P
A
A
Fonte: Elaboração própria (2021).
No que diz respeito à Categoria – Criação de significado, nas entrevistas com os gestores,
verificou-se que o conhecimento é reconhecido pela organização como um recurso fundamental
para seus propósitos e a organização procura deixar claro aos funcionários que o conhecimento é
estratégico para o seu desenvolvimento, e, para tanto, proporciona diversos incentivos através de
treinamentos e programas de reconhecimento.
O questionário respondido pelo nível tático/operacional confirmou as respostas dos
gestores, pois a maioria das questões respondidas por esse público, ou seja, 93,8% veem que a
organização trata o conhecimento com extrema importância e percebe no dia a dia que existem
muitas iniciativas e práticas que estimulam ações voltadas para a criação e para o
compartilhamento do conhecimento. Na observação também pode se constatar que a criação de
significado na organização está relacionada a um plano de treinamento, aos incentivos que são
oferecidos no nível de programas de participação em grupos de estudos e em reuniões.
Com isso, a criação de significado para o conhecimento existe na organização, como
práticas ligadas à área de treinamento e desenvolvimento. Não se evidenciou processos de GC
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formalizados, mas existem muitas ações praticadas para criar e compartilhar conhecimentos na
organização.
Na Categoria - Papel das pessoas na organização, as entrevistas com gestores mostraram
que a organização procura deixar claro aos funcionários sua essência, ou seja, sua missão e
propósito como uma maneira de alinhar as ações estratégicas da organização. Além disso,
verificou-se que a organização possui uma estrutura de cargos e funções bem definidas e deixa
claro o papel de cada um. Nas entrevistas, observou-se que existe um estímulo à autonomia dos
funcionários, mas com limites de acordo com o cargo ou em situações que podem afetar seu setor
ou outros setores. Nesse caso, as contribuições fora dos limites das funções, conforme
apresentaram as entrevistas, limitam-se aos programas de incentivo, grupos ou comitês da
organização, ou de comum acordo com a gestão imediata. Quanto às funções específicas
relacionadas à GC, segundo os gestores, não tem uma área ou pessoa específica, essa
responsabilidade é da área de treinamento e desenvolvimento.
As respostas ao questionário evidenciaram que a organização propicia maneiras para que
os funcionários sejam envolvidos nas tomadas de decisões e possam participar de maneira ativa
na organização, confirmando, assim, as respostas dos gestores. Para a maioria, ou seja, 87,5% dos
respondentes, a organização dá abertura aos funcionários para participarem. E essa questão pode
estar relacionada, primeiro, a todo trabalho que a organização faz para deixar claro o que se espera
das pessoas, isto é, funções e papéis bem definidos e, em segundo lugar, por meio dos treinamentos
e programas que possibilitam que as pessoas participem. Isso também pode ser evidenciado no
decorrer da observação, que o acesso, e, principalmente, a liberdade que os gestores proporcionam,
contribuem com essa percepção de participação.
No que diz respeito ao papel das pessoas na GC, uma parte dos respondentes do
questionário que discordaram e discordaram totalmente, ou seja, 37,6% apontou que não existe
uma área ou pessoa responsável pelos processos de GC. Essa constatação também foi verificada
nas entrevistas com gestores e no momento da observação. Além disso, aqueles que responderam
que existe a área responsável que cuida da GC, deve ter relacionado ao papel que está sendo
desempenhado pela área de treinamento de desenvolvimento.
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Quanto à Categoria - influência das pessoas nos processos de GC, o primeiro ponto
destacado pelos gestores na entrevista foi o reconhecimento pelos funcionários da importância do
conhecimento e da cultura da organização de valorização do conhecimento. Devido a esse fato, e
haja vista os incentivos que a organização proporciona, existe um movimento dos funcionários no
sentido de estar sempre em busca de conhecimento. Como já mencionado, os incentivos vêm da
área de treinamento e desenvolvimento da organização, que, além dos treinamentos, possui
programas de reconhecimento que atuam como uma maneira de criar e compartilhar
conhecimento.
O questionário aplicado no nível tático/operacional confirmou a percepção dos gestores,
pois para 88,2% dos respondentes, a organização tem uma cultura que propicia as pessoas a
contribuírem com os processos de GC. Isso ficou evidenciado em uma outra questão, quando
81,2% dos respondentes disseram que sabem acessar, gerar e buscar conhecimento. Nesse ponto,
a observação contribuiu para entender e explicar que, devido aos diversos estímulos percebidos no
ambiente organizacional promovidos pela área treinamento e desenvolvimento, os funcionários
contribuem com seus conhecimentos. Não se percebeu situação planejada e formalizada para
compartilhamento de conhecimento tácito, mas a organização gera e compartilha conhecimento
através das práticas já consolidadas pela organização como treinamentos, reuniões, programas de
geração de ideias e inovações e os comitês de estudo.
Em relação à Categoria - Aspectos gerais ou organizacionais que influenciam a GC, na
entrevista com os gestores, foi declarado que a organização proporciona estruturas que apoiam a
GC, com ambientes próprios para criação e compartilhamento de conhecimento, apoio das
lideranças, tecnologias de informação, programas de incentivos que objetivam reconhecer, além
de outras estruturas físicas.
No questionário, 88,9% dos respondentes concordaram que a organização oferece
estruturas para apoiar as pessoas em seu desenvolvimento e na busca de novos conhecimentos, o
que foi confirmado no momento da observação. Constatou-se que a organização possui espaços
físicos específicos que proporcionam a interação entre as pessoas, o que contribui com criação e
compartilhamento de conhecimento, além de sistemas de informação acessíveis e confiáveis, e
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salas de treinamentos com equipamentos audiovisuais. Destaca-se, ainda, as lideranças que
permitem a liberdade para que os funcionários se expressem, que proporcionam um ambiente de
trabalho colaborativo e motivador para as pessoas. Nesse sentido, percebe-se que as estruturas
organizacionais são favoráveis aos processos de GC.
Por fim, na Categoria - Estratégias organizacionais voltadas para a GC, na entrevista
com os gestores, foi identificado que a organização vem aplicando algumas estratégias com o
objetivo de transformar o conhecimento organizacional em ideias e inovações. Além das práticas
e estruturas já comentadas, como os programas de treinamento e de reconhecimento, sala do
conhecimento e das tecnologias de informação, estão sendo estruturadas plataformas tecnológicas
que vão ajudar na disseminação do conhecimento e em trabalhos mais colaborativos e ágeis, como,
por exemplo, grupos de trabalhos que utilizam a metodologia do Squads, e plataforma tecnológica
para a área de treinamento e desenvolvimento com acesso à conteúdo de conhecimento, como
vídeos, tutoriais, manuais técnicos, dentre outros, para todos os funcionários. Os gestores falaram
nas entrevistas, ainda, das parcerias com diversas empresas e instituições, que possuem o objetivo
de criar e compartilhar novos conhecimentos, dos programas internos para mapeamento,
desenvolvimento e retenção de talentos, do plano de sucessão e de programas de avaliação de
desempenho com compartilhamento de metas. Como disseram os gestores, todas essas são ações
que visam estrategicamente criar e preservar o conhecimento da organização.
No que diz respeito ao questionário, verificou-se ante as respostas, que os funcionários não
percebem que essas práticas são consideradas estratégias vinculadas a um processo de GC, apesar
de 68,3% reconhecerem algumas práticas como sendo vinculadas a um trabalho de transformação
de conhecimento. A observação também apontou que os funcionários não sabem relacionar as
práticas existentes na organização a um processo de GC e provavelmente isso se deve ao fato de
não existir um trabalho formal que faça as amarrações e exponha em forma de política à GC, assim
como outros processos existente na organização.
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5 Considerações finais
Este estudo se propôs analisar, de maneira sistemática, práticas, estratégias, modelos,
comportamentos, políticas, motivações e estruturas de uma organização do agronegócio, sob o
ponto de vista da área de Recursos Humanos, para verificar a influência das pessoas nos processos
de GC no contexto organizacional.
A presente pesquisa contribuiu com a organização, pois analisou, sob a ótica de diversos
atores organizacionais a influência das pessoas nos processos de GC, e como as pessoas buscavam,
compartilhavam e usavam o conhecimento, além de verificar, nas práticas que integravam a
organização, como esse recurso estava sendo gerenciado e transformado.
No que diz respeito à GC, se observou que as pessoas eram as principais responsáveis para
se efetuar mudanças no âmbito organizacional, devido à sua capacidade de criar e compartilhar
conhecimentos.
A sistematização do conhecimento com ferramentas que ajudam no seu gerenciamento no
contexto organizacional é um processo complexo, mas as organizações precisam investir em
instrumentos capazes de propiciar que o conhecimento possa ser compartilhado de uma maneira
eficiente e estruturada.
A organização investigada não possuía processos formais voltados à GC, mas foi possível
identificar que existiam práticas que poderiam ser estruturadas em uma política a ser integradas às
suas estratégias. Percebeu-se que a organização possuía uma cultura favorável aos processos de
GC, uma vez que executava diversas ações que incentivam a busca do conhecimento.
Constatou-se que as iniciativas organizacionais para promover o conhecimento
contribuíram para a percepção das pessoas em relação ao papel desse recurso para a organização.
Os dados obtidos no decorrer das entrevistas, do questionário e da observação possibilitaram
inferir que a área de treinamento e desenvolvimento da organização é quem gerenciava as práticas
existentes relacionadas à criação e ao compartilhamento de conhecimento.
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DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023036
Por mais que os processos de GC não estivessem formalizados, verificou-se que a
organização e os funcionários valorizavam o conhecimento, por isso existia uma busca constante
de novos conhecimentos para promover ideais e inovações.
Apesar de não existir uma política formal, foi possível verificar que as ações da área de
treinamento e desenvolvimento eram importantes para a criação e o compartilhamento do
conhecimento, sendo assim, devem ser consideradas em um projeto de GC.
Foi possível perceber que as pessoas tinham consciência do valor intelectual que a
organização propiciava, gerando comprometimento coletivo que leva à criação, ao
compartilhamento e uso do conhecimento.
Verificou-se que a GC estava em um processo de construção na organização, mas é preciso
que as estratégias organizacionais se materializem e formalizem os processos já existentes em uma
política para que se torne um ativo tangível, assim como qualquer outro da organização.
Por fim, sugere-se a ampliação da pesquisa com vistas a identificar e analisar o impacto da
GC em programas de incentivo a geração de ideias e inovações, para avaliar o desenvolvimento e
a aplicação do conhecimento organizacional.
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Received: 13/09/2022 - Accepted: 12/08/2023
