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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
GESTÃO DO CONHECIMENTO:
análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública
KNOWLEDGE MANAGEMENT: Analysis of the maturity level of a Public Institution
Leandro Alves Martins (1), Fábio Corrêa (2), Cristiana Fernandes de Muylder (3),
Dárlinton Barbosa Feres Carvalho (4), Danilo de Melo Costa (5)
(1) Universidade FUMEC, Brasil, leandro.alves@contagem.mg.gov.br
(2) fabiocontact@gmail.com
(3) cristiana.muylder@fumec.br
(4) Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ), Brasil, darlinton@acm.org
(5) Universidade FUMEC, Brasil, danilo.costa@fumec.br
Resumo
O conhecimento, sendo reconhecido como recurso primordial, estabeleceu a Gestão do Conhecimento
como fator estratégico nas organizações. Contudo, muitas dessas organizações enfrentam dificuldades em
entender de que forma ocorre a perda de conhecimento, bem como implementar a Gestão do Conhecimento
e avaliar sua performance, fazendo com que os modelos de maturidade tenham destaque. Neste sentido,
esta pesquisa tem por objetivo analisar o nível de maturidade de GC de uma Instituição Pública,
especificamente na Prefeitura Municipal da cidade de Contagem, Minas Gerais, Brasil. Como
procedimentos metodológicos adotou-se a abordagem quantitativa, com coleta de dados por meio de um
survey, sendo um questionário com 39 questões em uma escala intervalar do tipo Likert de cinco pontos e
a análise por meio de procedimentos estatísticos para identificar a dimensionalidade, confiabilidade e
validade dos indicadores para consecução da análise da maturidade. Os resultados da pesquisa demostraram
que a Prefeitura Municipal de Contagem se situa no nível três de maturidade em Gestão do Conhecimento,
sendo incipiente (inicial, embrionário), pois busca gerenciar o conhecimento e suas áreas críticas para seu
sucesso. Para elevação desse estágio são propostas 38 ações. Como limitação, apresenta-se a
impossibilidade de alcançar um valor mais próximo do total de respondentes na unidade de observação,
apesar do apoio da alta gestão. Para estudos futuros, sugere-se aplicar esta pesquisa em outras Instituições
blicas.
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Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Modelo de maturidade; Instituições Públicas; Administração
pública.
Abstract
Knowledge, being recognized as a primary resource, established Knowledge Management as a strategic
factor in organizations. However, many of these organizations face difficulties in understanding how
knowledge loss occurs, as well as implementing Knowledge Management and evaluating its performance,
making maturity models stand out. In this sense, this research aims to analyze the level of CG maturity of
a Public Institution, specifically in the Municipality of the city of Contagem, Minas Gerais, Brazil. As
methodological procedures, a quantitative approach was adopted, with data collection through a survey,
being a questionnaire with 39 questions on a five-point Likert-type interval scale and analysis through
statistical procedures to identify dimensionality, reliability and validity of indicators for achieving maturity
analysis. The research results showed that the Municipality of Contagem is at level three of maturity in
Knowledge Management, being incipient (initial, embryonic), as it seeks to manage knowledge and its
critical areas for its success. To raise this stage, 38 actions are proposed. As a limitation, there is the
impossibility of reaching a value closer to the total number of respondents in the observation unit, despite
the support of senior management. For future studies, it is suggested to apply this research in other Public
Institutions.
Keywords: Knowledge Management; Maturity models; Public Institutions; Public administration.
1 Introdução
A aprendizagem, a geração e o compartilhamento do conhecimento não são ações novas;
porquanto, o novo é realizá-las com um nível maior de sofisticação (AGUIAR FILHO; NASSIF,
2016). Isso porque as mudanças sociais e organizacionais têm exigido maior capacidade de
aprendizagem das empresas, estando associada a crescente difusão da informação em um Era que
promove mudanças nos diversos setores da sociedade, tornando esse recurso e, consequentemente,
o conhecimento, ativos preponderantes para a competitividade das empresas e das nações.
Nesta Era da Informação tem-se argumentado que o recurso básico econômico não é mais
o capital, bens ou recursos físicos, mas sim o conhecimento, que possibilita às organizações
produzirem inovação e alcançarem objetivos com maior eficácia, o que torna a Gestão do
Conhecimento (GC) uma temática estratégica (PACHECO et al., 2015). Mas, embora inciativas
de GC sejam diversificadamente postas em prática, as organizações ainda enfrentam dificuldades
para evitar a perda de conhecimento, avaliar como essa ocorre, bem como compreender quais seus
impactos e os componentes que a causa (LIN; CHANG; TSAI, 2016).
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Outro desafio é avaliar a implementação da GC nas organizações e determinar sua
performance, haja vista a intangibilidade do conhecimento (DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).
É nesta corrente que se destacam os modelos de maturidade de GC, cujo propósito é mensurar o
nível de maturidade de uma organização e elucidar os requisitos para elevação ao nível superior
(MASSAGO et al., 2020).
No contexto das Instituições Públicas, os mecanismos de GC demandam adaptações para
serem aplicados, pois enquanto as organizações privadas fazem uso da GC para, por exemplo,
obterem vantagem competitiva, no setor público a motivação é atender as necessidades da
sociedade (NOGUEIRA; MIRANDA, 2018). Assim, o desafio em desenvolver habilidades para
atender as exigências sociais faz com que a GC tenha relação direta com práticas de aprendizagem
e inovação na Administração Pública.
No entanto, ainda que a GC esteja presente em órgãos públicos das esferas federal, estadual,
municipal e poderes executivo, legislativo e judiciário (CORRÊA et al., 2021), visando valorizar
os indivíduos e o conhecimento, a avaliação do progresso em GC, ou seja, sua maturidade, também
se apresenta como um desafio (BALBINO; NUNES; QUEIROZ, 2016).
Assim, a GC contribui com as Instituições Públicas por abordar problemas, como a perda
de conhecimento, bem como por prover melhorias no atendimento das necessidades da sociedade
e mediante a importância de avaliar sua performance, esta pesquisa se orienta pelo seguinte
objetivo: analisar o nível de maturidade de GC em uma Instituição Pública.
2 Fundamentação Teórica
2.1 Gestão do Conhecimento
A presente seção inicia articulando conceitos e definições da GC, delimitando-se,
posteriormente, alguns de seus modelos de maturidade. Finalmente, promove-se uma discussão
sobre os desafios para implementação de GC em Instituições Públicas, cerne da presente pesquisa.
A GC organizacional tem sua gênese em 1991, por meio do artigo The knowledge-creating
company, redigida por Ikujiro Nonaka que, em 1995, serviu de base para o livro escrito pelo
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e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
mesmo autor e por Hirotaka Takeuchi. Tais obras apresentam a noção sobre conhecimento tácito,
oriunda dos estudos de filósofos, como Polanyi (1958, 1966), que abriga percepções e intuições
que são difíceis de capturar e compartilhar e, portanto, altamente subjetivas, pois residem na mente
das pessoas, tornando dificultosa sua transformação em conhecimento explícito (NONAKA,
2007).
Nonaka e Takeuchi (1995) conceituam a criação do conhecimento como o processo de criar
conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-os
velozmente em novos produtos e, ou, serviços, tecnologias e sistemas. Para Choo (2003) a GC
consiste no gerenciamento do contexto e das condições pelas quais o conhecimento pode ser
criado, compartilhado e utilizado, tendo-se em mente o alinhamento à estratégia organizacional.
O alinhamento junto a estratégia organizacional é ratificado por Ramanigopal (2012), ao
estabelecer que a origem da GC apresenta relação com a Administração e outras áreas, como
Sistemas de Informação, Biblioteconomia e Ciência da Informação, tendo contribuições
posteriores das áreas de Comunicação, Ciência da Computação, Saúde Pública e Políticas Públicas.
Barbosa (2008) adiciona a Gestão da Informação como outra área relacionada a GC, imputando
ao gerenciamento do conhecimento uma perspectiva multidisciplinar.
Na contemporaneidade, observa-se uma incessante abordagem da tecnologia área da
Ciência da Computação e Sistemas de Informação como instrumento de GC. Embora essa seja
tratada como um recurso e valioso suporte é necessário destacar a ótica de Rosseti e Morales (2007)
de que, per si, a tecnologia não é suficiente, pois a GC vai além de sua utilização.
Observa-se uma visão de partes (dimensões isoladas) e todo (dimensões interconectadas)
na GC. A isso apregoa-se a perspectiva do paradigma holístico que se difere do cartesiano-
newtoniano, também conhecido como reducionista, que tem como fundamento reduzir os
fenômenos em partes para se compreender o todo. René Descartes (1596-1650) introduziu o
método cartesiano, que apregoa a crença na legitimidade dos fatos que são perfeitamente
conhecidos e sobre os quais não se têm dúvidas, devendo-se, para isso, dividir e estudar a menor
parte, partindo destas para o entendimento do todo (BEHRENS; OLIARI, 2007). O reducionismo
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e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
foi promulgado por Isaac Newton (1642-1727) para uma construção mais racional do mundo
(VERGARA, 1993; FERREIRA, 2009).
Considerando a inter-relação entre a GC e outras áreas (dimensões) a perspectiva do
paradigma holístico estabelece a necessidade de contemplar a totalidade da GC, ou seja, todas as
suas dimensões (áreas), de forma que sejam analisadas em conjunto para que se atinja uma gestão
efetiva do gerenciamento do conhecimento organizacional (CORRÊA et al., 2019). Essas
dimensões da GC holística foram consolidadas por Corrêa et al. (2019) e são expressas por meio
do (Quadro 1).
Quadro 1 Dimensões da Gestão do Conhecimento holística
Dimensão
Descrição
Estratégia
A estratégia da GC deve estar alinhada a estratégia de negócios de modo a apoiar os objetivos
da organização (ALTAHER, 2010) e ser comunicada aos membros para que todos conheçam
a proposta e as ações a serem desempenhadas (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012).
Liderança e
suporte da alta
administração
A liderança influencia o comportamento das pessoas e deve atuar como exemplo, devendo a
alta administração apoiar a GC de modo a criar condições para seu desenvolvimento
(AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020).
Equipe de
gestão do
conhecimento
Resulta em uma equipe de profissionais, com papéis e responsabilidades específicas (ARIF;
SHALHOUB, 2014), dedicados a promover a GC rumo ao intento almejado por sua proposta
(SEDIGHI; ZAND, 2012).
Recursos
(financeiro,
humano,
material e
tempo)
A GC demanda recursos financeiros, humanos, materiais e de tempo para a condução de suas
atividades, aquisição de sistemas tecnológicos específicos e para que as pessoas desempenhem
as ações voltadas ao conhecimento (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012; KUMAR;
SINGH; HALEEM, 2015).
Processos e
atividades
São o centro da GC por direcionarem as ações em relação ao conhecimento e representarem o
ciclo de vida deste ativo (VALMOHAMMADI, 2010), devendo ser integrados ao fluxo de
trabalho de forma clara para um desempenho estruturado e sistematizado (ABBASZADEH;
EBRAHIMI; FOTOUHI, 2010).
Gestão de
recursos
humanos
Os processos de recrutamento, desenvolvimento e retenção são imperativos para a GC por
atuarem junto às pessoas (SEDIGHI; ZAND, 2012) e municiarem a organização com
conhecimentos relevantes (WONG, 2005; WONG; ASPINWALL, 2005).
Treinamento e
educação
As pessoas devem ser educadas quanto ao vocabulário, propósito da GC e treinadas para
aprovisionar os indivíduos de habilidades para desenvolver suas atividades e manusear as
ferramentas voltadas para o conhecimento (AL-MABROUK, 2006; AKHAVAN; JAFARI;
FATHIAN, 2006).
Motivação
A organização deve considerar meios de incentivos financeiros, recompensas, reconhecimento
e valoração do indivíduo para motivar as pessoas a criarem, partilharem e usem o
conhecimento organizacional (VALMOHAMMADI, 2010).
Trabalho em
equipe
A reunião de dois ou mais indivíduos que se influenciam e interagem em prol de um objetivo
comum conduz à cooperação e elevação dos processos e atividades da GC (WAI; HONG;
DIN, 2011; SEDIGHI; ZAND, 2012).
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Cultura
Uma cultura propícia a GC deve fomentar a partilha do conhecimento, confiança, sentimento
de pertencimento do indivíduo, admissão de erros (AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020),
dentre outros aspectos que regem uma atmosfera benéfica para o gerenciamento do
conhecimento (WONG, 2005).
Tecnologia da
informação
A tecnologia é um facilitador eficaz de manipulação do conhecimento e sua relevância para a
GC é indiscutível (AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020), pois facilita o armazenamento e
compartilhamento do conhecimento explícito e favorece a conexão entre as pessoas em prol
do conhecimento tácito (SEDIGHI; ZAND, 2012).
Mensuração
Aferir torna-se necessário para que se possa verificar se os objetivos foram alcançados e
promover a melhoria contínua (VALMOHAMMADI, 2010), sendo utilizadas ferramentas de
mensuração financeiras e não financeiras e diagnósticos organizacionais (AYATOLLAHI;
ZERAATKAR, 2020).
Projeto Piloto
Permite identificar melhores práticas de forma a aumentar o potencial de acerto em maior
abrangência organizacional, por meio de lições aprendidas em projetos de menor âmbito
(AKHAVAN; JAFARI; FATHIAN, 2006).
Fonte: Dados da pesquisa
Desse modo, têm-se à inter-relação da GC com suas partes (dimensões) para constituição
do todo a ser gerenciado. Considerando o desafio anunciado por Del-Rey-Camorro et al. (2003)
de determinar a performance da GC os modelos de maturidade são meios para mensurar esse
desempenho, de modo a evidenciar o nível da GC e determinar ações para elevação ao próximo
estágio (MASSAGO et al., 2020). Assim, esses modelos devem considerar as dimensões e suas
inter-relações para contemplarem o todo; contudo, diversas propostas são apresentadas e abrigam
lacunas, sendo esse o tema da seção seguinte desta pesquisa.
2.2 Modelos de Maturidade de Gestão do Conhecimento
Massago et al. (2020) descrevem que os modelos de maturidade têm por objetivo mensurar
qual é o nível de maturidade de uma organização e quais são os requisitos para que esta possa
melhorar e alcançar um próximo nível. Para Pee e Kankanhalli (2009) um modelo de maturidade
retrata o desenvolvimento de um campo ao longo do tempo, sendo o modelo descrito com um
número limitado de níveis que são ordenados sequencialmente e caracterizados por certos
requisitos que organização deve cumprir ao avançar para o nível seguinte.
Estes modelos são fundamentados no Capability Maturity Model (CMM, em português
Modelo de Maturidade em Capacitação), sendo um dos principais modelos de referência para
avaliação de maturidade no contexto de sistemas tecnológicos (HERBSLEB et al., 1997). Herbsleb
et al. (1997) destaca que o CMM apresenta cinco níveis, sendo: 1) inicial; 2) repetitivo; 3) definido;
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
4) gerenciado quantitativamente; e 5) em otimização, ratificando a asserção de Pee e Kankanhalli
(2009) de que modelos de maturidade apresentam até seis níveis. O CMM evoluiu para o
Capability Maturity Model Integration (CMMI), que é consistente com o padrão internacional
ISO/IEC 15504, sendo estabelecido os seguintes níveis: 0) incompleto; 1) inicial; 2) gerenciado;
3) definido; 4) gerenciado quantitativamente; e 5) otimizado (STAPLES et al., 2007).
Existe uma diversidade de modelos de maturidade de GC, denominados Knowledge
Management Maturity Model (KMMM). Para replicação dessas estruturas, elas devem explicitar
os níveis, as dimensões a serem consideradas, método de coleta de dados e análise dos mesmos
para computo da maturidade. As pesquisas de Teixeira et al. (2012), Natale e Neves (2014) e
Massago et al. (2020) anunciam diversos modelos sendo esses analisados mediante aos aspectos
supramencionados (Quadro 2). Junto a esses foi adjudicado o modelo de Batista (2002).
Quadro 2 Modelos de maturidade de Gestão do Conhecimento
Ano
Autor
Modelo
Aspectos
Níveis
Coleta
Análise
2002
Paulzen et al.
KPQM
X
2005
Freeze e Kulkarni
KMCA
2005
Kruger e Snyman
Strategic KMMM
X
2006
Robinson et al.
STEPS
X
2007
Mehta, Oswald e Mehta
KMMM Infosy
X
2009
Pee e Kankanhalli
G-KMMM
X
X
2010
Khatibian, Hasan e Jafari
KMMM
X
X
2011
Oliveira et al.
KM³
X
2012
Batista
KDCA
X
X
X
Fonte: Dados da pesquisa
Com exceção do KMCA, todos os modelos apresentam os níveis de maturidade. Para as
dimensões têm-se a exceção dos modelos Strategic KMMM e STEPS. No que tange a coleta de
dados diversos não apresentam um instrumento para replicação, sendo o mesmo condizente ao
método de análise para computar o nível de maturidade.
Dentre os listados destaca-se o KDCA, que apresenta todos os critérios. No entanto,
Oliveira et al. (2011) relatam que diversos modelos apresentam lacunas, o que os tornam confusos
e, ou, dificultam sua aplicação, gerando resultados contraditórios. O KDCA (Knowledge, Do,