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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
GESTÃO DO CONHECIMENTO:
análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública
KNOWLEDGE MANAGEMENT: Analysis of the maturity level of a Public Institution
Leandro Alves Martins (1), Fábio Corrêa (2), Cristiana Fernandes de Muylder (3),
Dárlinton Barbosa Feres Carvalho (4), Danilo de Melo Costa (5)
(1) Universidade FUMEC, Brasil, leandro.alves@contagem.mg.gov.br
(2) fabiocontact@gmail.com
(3) cristiana.muylder@fumec.br
(4) Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ), Brasil, darlinton@acm.org
(5) Universidade FUMEC, Brasil, danilo.costa@fumec.br
Resumo
O conhecimento, sendo reconhecido como recurso primordial, estabeleceu a Gestão do Conhecimento
como fator estratégico nas organizações. Contudo, muitas dessas organizações enfrentam dificuldades em
entender de que forma ocorre a perda de conhecimento, bem como implementar a Gestão do Conhecimento
e avaliar sua performance, fazendo com que os modelos de maturidade tenham destaque. Neste sentido,
esta pesquisa tem por objetivo analisar o nível de maturidade de GC de uma Instituição Pública,
especificamente na Prefeitura Municipal da cidade de Contagem, Minas Gerais, Brasil. Como
procedimentos metodológicos adotou-se a abordagem quantitativa, com coleta de dados por meio de um
survey, sendo um questionário com 39 questões em uma escala intervalar do tipo Likert de cinco pontos e
a análise por meio de procedimentos estatísticos para identificar a dimensionalidade, confiabilidade e
validade dos indicadores para consecução da análise da maturidade. Os resultados da pesquisa demostraram
que a Prefeitura Municipal de Contagem se situa no nível três de maturidade em Gestão do Conhecimento,
sendo incipiente (inicial, embrionário), pois busca gerenciar o conhecimento e suas áreas críticas para seu
sucesso. Para elevação desse estágio são propostas 38 ações. Como limitação, apresenta-se a
impossibilidade de alcançar um valor mais próximo do total de respondentes na unidade de observação,
apesar do apoio da alta gestão. Para estudos futuros, sugere-se aplicar esta pesquisa em outras Instituições
Públicas.
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Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Modelo de maturidade; Instituições Públicas; Administração
pública.
Abstract
Knowledge, being recognized as a primary resource, established Knowledge Management as a strategic
factor in organizations. However, many of these organizations face difficulties in understanding how
knowledge loss occurs, as well as implementing Knowledge Management and evaluating its performance,
making maturity models stand out. In this sense, this research aims to analyze the level of CG maturity of
a Public Institution, specifically in the Municipality of the city of Contagem, Minas Gerais, Brazil. As
methodological procedures, a quantitative approach was adopted, with data collection through a survey,
being a questionnaire with 39 questions on a five-point Likert-type interval scale and analysis through
statistical procedures to identify dimensionality, reliability and validity of indicators for achieving maturity
analysis. The research results showed that the Municipality of Contagem is at level three of maturity in
Knowledge Management, being incipient (initial, embryonic), as it seeks to manage knowledge and its
critical areas for its success. To raise this stage, 38 actions are proposed. As a limitation, there is the
impossibility of reaching a value closer to the total number of respondents in the observation unit, despite
the support of senior management. For future studies, it is suggested to apply this research in other Public
Institutions.
Keywords: Knowledge Management; Maturity models; Public Institutions; Public administration.
1 Introdução
A aprendizagem, a geração e o compartilhamento do conhecimento não são ações novas;
porquanto, o novo é realizá-las com um nível maior de sofisticação (AGUIAR FILHO; NASSIF,
2016). Isso porque as mudanças sociais e organizacionais têm exigido maior capacidade de
aprendizagem das empresas, estando associada a crescente difusão da informação em um Era que
promove mudanças nos diversos setores da sociedade, tornando esse recurso e, consequentemente,
o conhecimento, ativos preponderantes para a competitividade das empresas e das nações.
Nesta Era da Informação tem-se argumentado que o recurso básico econômico não é mais
o capital, bens ou recursos físicos, mas sim o conhecimento, que possibilita às organizações
produzirem inovação e alcançarem objetivos com maior eficácia, o que torna a Gestão do
Conhecimento (GC) uma temática estratégica (PACHECO et al., 2015). Mas, embora inciativas
de GC sejam diversificadamente postas em prática, as organizações ainda enfrentam dificuldades
para evitar a perda de conhecimento, avaliar como essa ocorre, bem como compreender quais seus
impactos e os componentes que a causa (LIN; CHANG; TSAI, 2016).
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Outro desafio é avaliar a implementação da GC nas organizações e determinar sua
performance, haja vista a intangibilidade do conhecimento (DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).
É nesta corrente que se destacam os modelos de maturidade de GC, cujo propósito é mensurar o
nível de maturidade de uma organização e elucidar os requisitos para elevação ao nível superior
(MASSAGO et al., 2020).
No contexto das Instituições Públicas, os mecanismos de GC demandam adaptações para
serem aplicados, pois enquanto as organizações privadas fazem uso da GC para, por exemplo,
obterem vantagem competitiva, no setor público a motivação é atender as necessidades da
sociedade (NOGUEIRA; MIRANDA, 2018). Assim, o desafio em desenvolver habilidades para
atender as exigências sociais faz com que a GC tenha relação direta com práticas de aprendizagem
e inovação na Administração Pública.
No entanto, ainda que a GC esteja presente em órgãos públicos das esferas federal, estadual,
municipal e poderes executivo, legislativo e judiciário (CORRÊA et al., 2021), visando valorizar
os indivíduos e o conhecimento, a avaliação do progresso em GC, ou seja, sua maturidade, também
se apresenta como um desafio (BALBINO; NUNES; QUEIROZ, 2016).
Assim, a GC contribui com as Instituições Públicas por abordar problemas, como a perda
de conhecimento, bem como por prover melhorias no atendimento das necessidades da sociedade
e mediante a importância de avaliar sua performance, esta pesquisa se orienta pelo seguinte
objetivo: analisar o nível de maturidade de GC em uma Instituição Pública.
2 Fundamentação Teórica
2.1 Gestão do Conhecimento
A presente seção inicia articulando conceitos e definições da GC, delimitando-se,
posteriormente, alguns de seus modelos de maturidade. Finalmente, promove-se uma discussão
sobre os desafios para implementação de GC em Instituições Públicas, cerne da presente pesquisa.
A GC organizacional tem sua gênese em 1991, por meio do artigo The knowledge-creating
company, redigida por Ikujiro Nonaka que, em 1995, serviu de base para o livro escrito pelo
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mesmo autor e por Hirotaka Takeuchi. Tais obras apresentam a noção sobre conhecimento tácito,
oriunda dos estudos de filósofos, como Polanyi (1958, 1966), que abriga percepções e intuições
que são difíceis de capturar e compartilhar e, portanto, altamente subjetivas, pois residem na mente
das pessoas, tornando dificultosa sua transformação em conhecimento explícito (NONAKA,
2007).
Nonaka e Takeuchi (1995) conceituam a criação do conhecimento como o processo de criar
conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-os
velozmente em novos produtos e, ou, serviços, tecnologias e sistemas. Para Choo (2003) a GC
consiste no gerenciamento do contexto e das condições pelas quais o conhecimento pode ser
criado, compartilhado e utilizado, tendo-se em mente o alinhamento à estratégia organizacional.
O alinhamento junto a estratégia organizacional é ratificado por Ramanigopal (2012), ao
estabelecer que a origem da GC apresenta relação com a Administração e outras áreas, como
Sistemas de Informação, Biblioteconomia e Ciência da Informação, tendo contribuições
posteriores das áreas de Comunicação, Ciência da Computação, Saúde Pública e Políticas Públicas.
Barbosa (2008) adiciona a Gestão da Informação como outra área relacionada a GC, imputando
ao gerenciamento do conhecimento uma perspectiva multidisciplinar.
Na contemporaneidade, observa-se uma incessante abordagem da tecnologia – área da
Ciência da Computação e Sistemas de Informação – como instrumento de GC. Embora essa seja
tratada como um recurso e valioso suporte é necessário destacar a ótica de Rosseti e Morales (2007)
de que, per si, a tecnologia não é suficiente, pois a GC vai além de sua utilização.
Observa-se uma visão de partes (dimensões isoladas) e todo (dimensões interconectadas)
na GC. A isso apregoa-se a perspectiva do paradigma holístico que se difere do cartesiano-
newtoniano, também conhecido como reducionista, que tem como fundamento reduzir os
fenômenos em partes para se compreender o todo. René Descartes (1596-1650) introduziu o
método cartesiano, que apregoa a crença na legitimidade dos fatos que são perfeitamente
conhecidos e sobre os quais não se têm dúvidas, devendo-se, para isso, dividir e estudar a menor
parte, partindo destas para o entendimento do todo (BEHRENS; OLIARI, 2007). O reducionismo
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e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
foi promulgado por Isaac Newton (1642-1727) para uma construção mais racional do mundo
(VERGARA, 1993; FERREIRA, 2009).
Considerando a inter-relação entre a GC e outras áreas (dimensões) a perspectiva do
paradigma holístico estabelece a necessidade de contemplar a totalidade da GC, ou seja, todas as
suas dimensões (áreas), de forma que sejam analisadas em conjunto para que se atinja uma gestão
efetiva do gerenciamento do conhecimento organizacional (CORRÊA et al., 2019). Essas
dimensões da GC holística foram consolidadas por Corrêa et al. (2019) e são expressas por meio
do (Quadro 1).
Quadro 1 – Dimensões da Gestão do Conhecimento holística
Dimensão
Descrição
Estratégia
A estratégia da GC deve estar alinhada a estratégia de negócios de modo a apoiar os objetivos
da organização (ALTAHER, 2010) e ser comunicada aos membros para que todos conheçam
a proposta e as ações a serem desempenhadas (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012).
Liderança e
suporte da alta
administração
A liderança influencia o comportamento das pessoas e deve atuar como exemplo, devendo a
alta administração apoiar a GC de modo a criar condições para seu desenvolvimento
(AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020).
Equipe de
gestão do
conhecimento
Resulta em uma equipe de profissionais, com papéis e responsabilidades específicas (ARIF;
SHALHOUB, 2014), dedicados a promover a GC rumo ao intento almejado por sua proposta
(SEDIGHI; ZAND, 2012).
Recursos
(financeiro,
humano,
material e
tempo)
A GC demanda recursos financeiros, humanos, materiais e de tempo para a condução de suas
atividades, aquisição de sistemas tecnológicos específicos e para que as pessoas desempenhem
as ações voltadas ao conhecimento (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012; KUMAR;
SINGH; HALEEM, 2015).
Processos e
atividades
São o centro da GC por direcionarem as ações em relação ao conhecimento e representarem o
ciclo de vida deste ativo (VALMOHAMMADI, 2010), devendo ser integrados ao fluxo de
trabalho de forma clara para um desempenho estruturado e sistematizado (ABBASZADEH;
EBRAHIMI; FOTOUHI, 2010).
Gestão de
recursos
humanos
Os processos de recrutamento, desenvolvimento e retenção são imperativos para a GC por
atuarem junto às pessoas (SEDIGHI; ZAND, 2012) e municiarem a organização com
conhecimentos relevantes (WONG, 2005; WONG; ASPINWALL, 2005).
Treinamento e
educação
As pessoas devem ser educadas quanto ao vocabulário, propósito da GC e treinadas para
aprovisionar os indivíduos de habilidades para desenvolver suas atividades e manusear as
ferramentas voltadas para o conhecimento (AL-MABROUK, 2006; AKHAVAN; JAFARI;
FATHIAN, 2006).
Motivação
A organização deve considerar meios de incentivos financeiros, recompensas, reconhecimento
e valoração do indivíduo para motivar as pessoas a criarem, partilharem e usem o
conhecimento organizacional (VALMOHAMMADI, 2010).
Trabalho em
equipe
A reunião de dois ou mais indivíduos que se influenciam e interagem em prol de um objetivo
comum conduz à cooperação e elevação dos processos e atividades da GC (WAI; HONG;
DIN, 2011; SEDIGHI; ZAND, 2012).
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Cultura
Uma cultura propícia a GC deve fomentar a partilha do conhecimento, confiança, sentimento
de pertencimento do indivíduo, admissão de erros (AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020),
dentre outros aspectos que regem uma atmosfera benéfica para o gerenciamento do
conhecimento (WONG, 2005).
Tecnologia da
informação
A tecnologia é um facilitador eficaz de manipulação do conhecimento e sua relevância para a
GC é indiscutível (AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020), pois facilita o armazenamento e
compartilhamento do conhecimento explícito e favorece a conexão entre as pessoas em prol
do conhecimento tácito (SEDIGHI; ZAND, 2012).
Mensuração
Aferir torna-se necessário para que se possa verificar se os objetivos foram alcançados e
promover a melhoria contínua (VALMOHAMMADI, 2010), sendo utilizadas ferramentas de
mensuração financeiras e não financeiras e diagnósticos organizacionais (AYATOLLAHI;
ZERAATKAR, 2020).
Projeto Piloto
Permite identificar melhores práticas de forma a aumentar o potencial de acerto em maior
abrangência organizacional, por meio de lições aprendidas em projetos de menor âmbito
(AKHAVAN; JAFARI; FATHIAN, 2006).
Fonte: Dados da pesquisa
Desse modo, têm-se à inter-relação da GC com suas partes (dimensões) para constituição
do todo a ser gerenciado. Considerando o desafio anunciado por Del-Rey-Camorro et al. (2003)
de determinar a performance da GC os modelos de maturidade são meios para mensurar esse
desempenho, de modo a evidenciar o nível da GC e determinar ações para elevação ao próximo
estágio (MASSAGO et al., 2020). Assim, esses modelos devem considerar as dimensões e suas
inter-relações para contemplarem o todo; contudo, diversas propostas são apresentadas e abrigam
lacunas, sendo esse o tema da seção seguinte desta pesquisa.
2.2 Modelos de Maturidade de Gestão do Conhecimento
Massago et al. (2020) descrevem que os modelos de maturidade têm por objetivo mensurar
qual é o nível de maturidade de uma organização e quais são os requisitos para que esta possa
melhorar e alcançar um próximo nível. Para Pee e Kankanhalli (2009) um modelo de maturidade
retrata o desenvolvimento de um campo ao longo do tempo, sendo o modelo descrito com um
número limitado de níveis que são ordenados sequencialmente e caracterizados por certos
requisitos que organização deve cumprir ao avançar para o nível seguinte.
Estes modelos são fundamentados no Capability Maturity Model (CMM, em português
Modelo de Maturidade em Capacitação), sendo um dos principais modelos de referência para
avaliação de maturidade no contexto de sistemas tecnológicos (HERBSLEB et al., 1997). Herbsleb
et al. (1997) destaca que o CMM apresenta cinco níveis, sendo: 1) inicial; 2) repetitivo; 3) definido;
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e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
4) gerenciado quantitativamente; e 5) em otimização, ratificando a asserção de Pee e Kankanhalli
(2009) de que modelos de maturidade apresentam até seis níveis. O CMM evoluiu para o
Capability Maturity Model Integration (CMMI), que é consistente com o padrão internacional
ISO/IEC 15504, sendo estabelecido os seguintes níveis: 0) incompleto; 1) inicial; 2) gerenciado;
3) definido; 4) gerenciado quantitativamente; e 5) otimizado (STAPLES et al., 2007).
Existe uma diversidade de modelos de maturidade de GC, denominados Knowledge
Management Maturity Model (KMMM). Para replicação dessas estruturas, elas devem explicitar
os níveis, as dimensões a serem consideradas, método de coleta de dados e análise dos mesmos
para computo da maturidade. As pesquisas de Teixeira et al. (2012), Natale e Neves (2014) e
Massago et al. (2020) anunciam diversos modelos sendo esses analisados mediante aos aspectos
supramencionados (Quadro 2). Junto a esses foi adjudicado o modelo de Batista (2002).
Quadro 2 – Modelos de maturidade de Gestão do Conhecimento
Ano
Autor
Modelo
Aspectos
Níveis
Coleta
Análise
2002
Paulzen et al.
KPQM
X
2005
Freeze e Kulkarni
KMCA
2005
Kruger e Snyman
Strategic KMMM
X
2006
Robinson et al.
STEPS
X
2007
Mehta, Oswald e Mehta
KMMM Infosys®
X
2009
Pee e Kankanhalli
G-KMMM
X
X
2010
Khatibian, Hasan e Jafari
KMMM
X
X
2011
Oliveira et al.
KM³
X
2012
Batista
KDCA
X
X
X
Fonte: Dados da pesquisa
Com exceção do KMCA, todos os modelos apresentam os níveis de maturidade. Para as
dimensões têm-se a exceção dos modelos Strategic KMMM e STEPS. No que tange a coleta de
dados diversos não apresentam um instrumento para replicação, sendo o mesmo condizente ao
método de análise para computar o nível de maturidade.
Dentre os listados destaca-se o KDCA, que apresenta todos os critérios. No entanto,
Oliveira et al. (2011) relatam que diversos modelos apresentam lacunas, o que os tornam confusos
e, ou, dificultam sua aplicação, gerando resultados contraditórios. O KDCA (Knowledge, Do,
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Check, Act), proposto por Batista (2012), é uma adaptação do manual de ferramentas e técnicas
em GC da Associação Asiática de Produtividade. Este modelo apresenta cinco níveis – reação,
iniciação, introdução, refinamento e maturidade – amoldados pelas dimensões liderança em GC,
processos, pessoas, tecnologia, processos de GC, aprendizagem e inovação e resultados da GC.
Cada critério possui seis perguntas, totalizando 42 assertivas que totalizam o máximo de 210
pontos.
Corrêa et al. (2021a) destaca que se cinco dimensões do KDCA obtiverem o valor total de
30 pontos e outras duas o valor mínimo de seis a soma final obtida será: (30+30+30+30+30) +
(6+6) = 162. Assim, à empresa seria atribuído o nível Refinamento, haja vista que essa pontuação
se enquadra no intervalo de 147 a 188 pontos. Aparentemente o resultado é crível, mas se as
dimensões com menor pontuação fossem liderança e pessoas não faz sentido atribuir o nível quarto
a organização que negligencia essas dimensões; ademais, todas deveriam caminhar em conjunto
sob a ótica holística. Isso corrobora o expresso por Oliveira et al. (2011) quanto a limitações nessas
estruturas.
Mediante os modelos analisados e as lacunas assinaladas, torna-se necessário estabelecer
um modelo que atenda a questões fundamentais para a compreensão e avaliação da GC em uma
organização, o que é realizado por Corrêa et al. (2021b) no instrumento a ser utilizado na coleta e
avaliação de dados, adotado nesta pesquisa e articulado como procedimento metodológico.
2.3 Instituições Públicas
A regulamentação das Instituições Públicas presentes nas esferas federais, estaduais e
municipais é estabelecida pela Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 e pela lei
nº 10.683 de 28 de maio de 2003. Gomes, Marques e Pinheiro (2016) citam que as Instituições
Públicas brasileiras enfrentam desafios correlatos a GC, como a dificuldade em disponibilizar
informações públicas, dadas as características peculiares do ambiente público, que além de crenças
e valores específicos possuem a cultura do sigilo, historicamente arraigada e reforçada por
legislações anteriores e estatutos vigentes, o que contribui para a manutenção de um perfil
profissional conservador, no qual os agentes públicos ocultam a informação para si, utilizando-a
como fonte de poder, tornando-se um fator limitador da GC.
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Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Outro desafio da GC nas Instituições Públicas, segundo Valentim, Ferreira e Dalto (2020),
é disponibilizar e compartilhar o conhecimento para os demais e mais novos colaboradores da
organização, dada as complexas características dessas instituições, tais como regras e legislações
específicas, metodologia de trabalho segmentada, distanciamento entre os setores e a
aposentadoria de servidores que detém o conhecimento. Não obstante, Campos e Baptista (2008)
anunciam a resistência de servidores antigos em compartilhar conhecimento com os novatos, em
que as pessoas com mais tempo na instituição são marcadas por uma cultura patrimonialista, onde
os indivíduos, por diversos fatores, são resistentes em compartilhar conhecimento.
A manutenção do conhecimento, no sentido de sua permanência na organização, é
decorrente de desligamentos, realocação e aposentadoria. No contexto público o desligamento de
indivíduos, em geral por parte de servidores não efetivos, se dá por melhores ofertas de emprego,
baixa remuneração, conflitos e insatisfação com as atividades realizadas (PEREIRA; ALMEIDA,
2017), sendo a aposentadoria uma realidade mais presente. Contudo, o desligamento de servidores
efetivos é menos comum, haja vista que existem leis específicas que regem o funcionalismo
público, como é o caso do Artigo 41 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988,
que tornam estáveis, após três anos de efetivo exercício, os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso público (BRASIL, 1988). Coelho (2004) destaca
limitações das Instituições Públicas quanto a GC.
Conforme definido anteriormente, “gestão do conhecimento também é um novo
modelo de gerenciamento das organizações, focado na aprendizagem contínua, na
estratégia da inovação e na geração de conhecimentos”, só que, apesar das
organizações públicas serem notadamente intensivas em conhecimento […] não
possuem uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional
e/ou para a inovação e, com raras exceções, também não incentivam a educação
continuada de seus servidores (COELHO, 2004, p. 102).
Para que a implementação de GC ocorra nas Instituições Públicas deve-se criar um
ambiente favorável, que permita a contribuição com seu desenvolvimento, visto que tal
implementação é essencial ao se considerar que estas instituições são grandes produtoras e
consumidoras de conhecimento, fazendo com que a GC ocupe um papel fundamental neste cenário
(ALMUDALLAL et al., 2016).
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Pacheco et al. (2015) apontam que apesar das adversidades das iniciativas as Instituições
Públicas brasileiras identificaram a necessidade de se voltarem para a GC, buscando acompanhar
as velozes mudanças no atual contexto social. Corrêa et al. (2021c) apresentam uma análise de
sete Instituições Públicas e suas iniciativas em políticas de GC. Em contraste com as 13 dimensões
pertencentes a GC holística, nenhuma das instituições contemplam todas as dimensões. Isso
evidencia que há uma busca por considerar esta gestão neste contexto, mas essa deve ser
contemplada em sua totalidade. Neste sentido, a análise da maturidade é condizente a esse
contexto, de modo a evidenciar qual o nível em que essas instituições se encontram.
Neste âmbito, destaca-se como objeto desta pesquisa a Prefeitura Municipal de Contagem,
uma Instituição Pública com aproximadamente 11.686 servidores ativos, em um município com
população estimada de 668.949 pessoas (IBGE, 2020). Evidencia-se que a Prefeitura Municipal
de Contagem, enquanto Instituição Pública, padece dos mesmos problemas supracitados e deve
caminhar rumo ao que as demais instituições supramencionadas têm buscado: promover a GC de
forma holística, de modo a auferir os ganhos oriundos por essa gestão e sanar problemas
relacionados a partilha e manutenção do conhecimento.
3 Procedimentos Metodológicos
Esta pesquisa apresenta abordagem quantitativa com emprego da estatística descritiva em
um estudo de caso. Para sua operacionalização, foram realizados quatro passos: 1) aplicação de
questionário; 2) validação de indicadores; 3) análise da maturidade; e 4) delineamento de ações
para elevação da maturidade identificada. O questionário (passo 1) adotado é o de Corrêa et al.
(2021b), composto de 13 dimensões, cada uma com três assertivas em escala intervalar do tipo
Likert de cinco pontos. A unidade de análise é a Prefeitura Municipal de Contagem, uma
Instituição Pública com aproximadamente 11.686 servidores ativos (população), localizada no
Estado de Minas Gerais, Brasil.
A população é constituída por 2.222 servidores ativos na Administração Direta que fazem
parte do cotidiano, da vivência dos processos internos da unidade de análise, sendo omitidos os
servidores não atuantes de forma direta a tais processos, como profissionais da área de saúde
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MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
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e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
(médicos, enfermeiros, etc.) e educação (professores, pedagogos, etc.). Assim, busca-se obter a
percepção dos indivíduos que vivenciam o cotidiano e as atividades da instituição em questão,
caracterizando esta pesquisa como um estudo de caso. A amostra delineada é de 328 indivíduos,
conforme estabelecido por Miot (2011) para o cálculo amostral finito por variáveis nominais ou
ordinais, alicerçado nos valores de N=2.222, Zα=1,96 (95% significância), E=0,05, p=0,5 e q=0,5.
Por conseguinte (passo 2), cada uma das 13 dimensões do instrumento de Corrêa et al.
(2021b) constituiu um indicador que deve ser avaliado mediante a dimensionalidade,
confiabilidade e validade (HAIR et al., 2009) para consecução da análise da maturidade. Para a
dimensionalidade o critério de Kaiser–Meyer–Olkin (KMO) deve ser superior a 0,50 (DINI et al.,
2014), enquanto a confiabilidade ambiciona o Alfa de Cronbach (AC) superior a 0,60 (HAIR, et
al., 2009) e para validade o r de Pearson junto ao p-Valor são utilizados, devendo o primeiro deve
ser positivo entre as variáveis do indicador e o segundo menor que 0,05 (FORMIGA et al., 2018).
Em sequência (passo 3) foram aplicadas Médias, Desvio Padrão (DP) e Intervalo de
Confiança de 95% (IC 95%). Enquanto o DP determina o quanto os dados se afastam da Média o
IC 95% assinala o percentil de confiança em que o valor da média se apresentará neste intervalo.
Mediante a escala intervalar do tipo Likert de cinco pontos das assertivas do indicador é calculada
a média que situa determinada dimensão da GC em um dos estágios de cinco níveis, a saber:
▪ Nível 1 (Média entre 1,00 e 1,50): Incógnito (desconhecido). Para a dimensão isso
significa que não sabe o que é gerenciar o conhecimento e desconhece esta área crítica,
enquanto no geral remente ao entendimento que não sabe o que é gerenciar o
conhecimento e desconhece suas áreas críticas;
▪ Nível 2 (média entre 1,51 e 2,50): Manifesto (conhecido). Para a dimensão têm-se que
a empresa conhece a relevância de gerenciar o conhecimento e a criticidade de
considerar esta área, enquanto no geral essa conhece a relevância de gerenciar o
conhecimento e a criticidade de considerar todas as áreas dessa gestão;
▪ Nível 3 (média entre 2,51 e 3,50): Incipiente (inicial, embrionário). Busca gerenciar o
conhecimento e esta área crítica para seu sucesso e, no geral, busca gerenciar o
conhecimento e suas áreas críticas para seu sucesso;
12
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
▪ Nível 4 (média entre 3,51 e 4,50): Gerenciando (andamento). Há uma gestão parcial
desta área e, no geral, há uma gestão parcial de todas as áreas;
▪ Nível 5 (média entre 4,51 e 5,00): Holístico (totalidade). Gerencia esta área, cabendo
otimizar para excelência e, no geral, gerencia todas as áreas concomitantemente,
cabendo otimizar para excelência.
Assim, têm-se o nível de maturidade por dimensão e, no geral, o nível de maturidade é
estabelecido pelo menor nível expresso entre as dimensões, haja vista que todas devem ser
desenvolvidas concomitantemente (CORRÊA et al., 2021b). A partir do momento em que
avaliações sobre nível de maturidade são realizadas, no contexto de cada dimensão, é possível
determinar sugestões de ações a serem tomadas, avaliando as afirmativas do instrumento aplicado
em que as médias sejam inferiores ao próximo nível pretendido.
4 Análise e Resultados
Mediante a unidade de análise amostral estabelecida de 2.222 obteve-se um total de 1581
respondentes, totalizando 71,1% da população e 482,0% acima da amostra previamente delineada.
A coleta de dados (passo 1) permaneceu ativa durante 162 dias decorridos do ano de 2021. O total
de 782 (49,4%) são mulheres e 799 (50,6%) homens; 149 (9,4%) indivíduos possuem até 24 anos,
175 (11,1%) de 25 a 31 anos, 433 (27,4%) de 32 a 40 anos, 742 (46,9%) de 41 a 60 anos e 82
(5,2%) acima de 60 anos. A monta de 118 (7,4%) servidores pertencem ao nível estratégico
(secretários, superintendentes e demais dirigentes da alta cúpula), 281 (17,8%) ao nível tático
(diretores e chefes setoriais) e 1182 (74,8%) ao operacional (supervisores e demais profissionais).
Assim, a maioria dos respondentes possui mais de 31 anos (79,5%) e atuam em todos os níveis
organizacionais, conferindo benéfica heterogeneidade à pesquisa para análise da maturidade em
GC. A Tabela 1 expõe a validação dos indicadores.
Tabela 1 – Aspectos para constituição de indicadores
DIM
KMO
AC
SEQ
r de Pearson
p-Valor
[1]
[2]
[3]
[1]
[2]
[3]
ETG
0,74
0,88
[1] 1
1,000
0,710
0,701
0,000
0,000
0,000
13
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
DIM
KMO
AC
SEQ
r de Pearson
p-Valor
[1]
[2]
[3]
[1]
[2]
[3]
[2] 2
0,710
1,000
0,727
0,000
0,000
0,000
[3] 3
0,701
0,727
1,000
0,000
0,000
0,000
LAA
0,70
0,85
[1] 4
1,000
0,679
0,594
0,000
0,000
0,000
[2] 5
0,679
1,000
0,766
0,000
0,000
0,000
[3] 6
0,594
0,766
1,000
0,000
0,000
0,000
EGC
0,66
0,70
[1] 7
1,000
0,385
0,520
0,000
0,007
0,000
[2] 8
0,385
1,000
0,442
0,007
0,000
0,002
[3] 9
0,520
0,442
1,000
0,000
0,002
0,000
REC
0,63
0,76
[1] 10
1,000
0,722
0,414
0,000
0,000
0,003
[2] 11
0,722
1,000
0,425
0,000
0,000
0,003
[3] 12
0,414
0,425
1,000
0,003
0,003
0,000
PAT
0,70
0,81
[1] 13
1,000
0,517
0,642
0,000
0,000
0,000
[2] 14
0,517
1,000
0,610
0,000
0,000
0,000
[3] 15
0,642
0,610
1,000
0,000
0,000
0,000
GRH
0,70
0,84
[1] 16
1,000
0,558
0,682
0,000
0,000
0,000
[2] 17
0,558
1,000
0,707
0,000
0,000
0,000
[3] 18
0,682
0,707
1,000
0,000
0,000
0,000
TED
0,74
0,94
[1] 19
1,000
0,785
0,828
0,000
0,000
0,000
[2] 20
0,785
1,000
0,904
0,000
0,000
0,000
[3] 21
0,828
0,904
1,000
0,000
0,000
0,000
MOT
0,72
0,94
[1] 22
1,000
0,599
0,594
0,000
0,000
0,000
[2] 23
0,599
1,000
0,664
0,000
0,000
0,000
[3] 24
0,594
0,664
1,000
0,000
0,000
0,000
TEQ
0,65
0,81
[1] 25
1,000
0,462
0,687
0,000
0,001
0,000
[2] 26
0,462
1,000
0,641
0,001
0,000
0,000
[3] 27
0,687
0,641
1,000
0,000
0,000
0,000
CUL
0,63
0,71
[1] 28
1,000
0,600
0,348
0,000
0,000
0,015
[2] 29
0,600
1,000
0,426
0,000
0,000
0,003
[3] 30
0,348
0,426
1,000
0,015
0,003
0,000
TIN
0,54
0,66
[1] 31
1,000
0,197
0,571
0,000
0,180
0,000
[2] 32
0,197
1,000
0,460
0,180
0,000
0,001
[3] 33
0,571
0,460
1,000
0,000
0,001
0,000
14
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
DIM
KMO
AC
SEQ
r de Pearson
p-Valor
[1]
[2]
[3]
[1]
[2]
[3]
MSR
0,59
0,79
[1] 34
1,000
0,768
0,384
0,000
0,000
0,007
[2] 35
0,768
1,000
0,546
0,000
0,000
0,000
[3] 36
0,384
0,546
1,000
0,007
0,000
0,000
PPL
0,68
0,86
[1] 37
1,000
0,769
0,679
0,000
0,000
0,000
[2] 38
0,769
1,000
0,551
0,000
0,000
0,000
[3] 39
0,679
0,551
1,000
0,000
0,000
0,000
Legenda:
DIM: Dimensão;
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin;
AC: Alfa de Cronbach;
SEQ: Sequencial das afirmativas;
ETG: Estratégia,
LAA: Liderança e suporte da alta administração;
EGC: Equipe de Gestão do Conhecimento;
REC: Recursos (financeiro, humano, material e tempo);
PAT: Processos e atividades;
GRH: Gestão de Recursos Humanos;
TED: Treinamento e educação;
MOT: Motivação;
TEQ: Trabalho em equipe;
CUL: Cultura;
TIN: Tecnologia da Informação;
MSR: Mensuração;
PPL: Projeto piloto.
Fonte: Dados da pesquisa.
O KMO deve ser superior a 0,50 (DINI et al., 2014), o AC deve ser maior que 0,60 (HAIR,
et al., 2009), o r de Pearson deve ser positivo e o p-Valor menor que 0,05 (FORMIGA et al., 2018)
para conferir dimensionalidade, confiabilidade e validade, respectivamente. Conforme Tabela 1
todos os valores atendem aos critérios, de modo a crivar os indicadores e permitir a continuidade
das análises. Por conseguinte (passo 3) a análise do nível de maturidade em GC de cada dimensão
é expressa pela média das assertivas pertinentes a mesma (Tabela 2, Gráfico 1).
Tabela 2 – Nível de maturidade em Gestão do Conhecimento por dimensão (indicador)
Dimensão
Nível
Média
Desvio
Padrão
Intervalo de
Confiança de 95%
ETG
3
3,2
1,1
[3,13; 3,24]
LAA
3
3,1
1,1
[3,00; 3,11]
EGC
3
3,0
1,1
[2,96; 3,07]
REC
3
3,0
1,1
[2,95; 3,06]
PAT
3
3,1
1,0
[3,03; 3,14]
15
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Dimensão
Nível
Média
Desvio
Padrão
Intervalo de
Confiança de 95%
GRH
3
3,1
1,1
[3,00; 3,11]
TED
3
3,0
1,1
[2,96; 3,07]
MOT
3
3,1
1,2
[3,01; 3,12]
TEQ
3
3,2
1,1
[3,15; 3,26]
CUL
3
3,1
1,0
[3,08; 3,18]
TIN
3
3,5
1,0
[3,43; 3,53]
MSR
3
2,9
1,1
[2,84; 2,95]
PPL
3
3,0
1,1
[2,90; 3,01]
Legenda:
ETG: Estratégia;
LAA: Liderança e suporte da alta administração;
EGC: Equipe de Gestão do Conhecimento;
REC: Recursos (financeiro, humano, material e tempo)]
PAT: Processos e atividades;
GRH: Gestão de Recursos Humanos]
TED: Treinamento e educação;
MOT: Motivação;
TEQ: Trabalho em equipe;
CUL: Cultura;
TIN: Tecnologia da Informação;
MSR: Mensuração;
PPL: Projeto piloto.
Fonte: Dados da pesquisa.
Gráfico 1 – Nível de maturidade em Gestão do Conhecimento por dimensão (indicador)
Fonte: Dados da pesquisa.
16
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Todas as 13 dimensões da GC se posicionam no nível três, categorizado como Incipiente
(inicial, embrionário), cujo o valor da média se apresenta entre 2,51 e 3,50. Observa-se uma
diferença representativa entre as médias das dimensões Tecnologia da Informação (TIN) e
Mensuração (MSR), sendo 3,5 e 2,9, respectivamente. O uso de TIN desempenha um papel de
apoio para o compartilhamento do conhecimento na GC (SEDIGHI; ZAND, 2012;
AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020), sendo uma dimensão preponderante nessa gestão
(CORRÊA et al., 2019). Por sua vez, a mensuração (MSR) também possui uma relação intrínseca
com a GC, pois mensurar a GC é necessário para entender o seu desenvolvimento na organização
(VALMOHAMMADI, 2010; AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020). Contudo, ambas se situam
no nível três de cinco, o que determina coesão entre as dimensões na referida instituição.
O nível de maturidade geral é estabelecido pelo menor nível expresso entre as dimensões,
haja vista que todas devem ser desenvolvidas concomitantemente (CORRÊA et al., 2021b). Desse
modo, a maturidade em GC da Prefeitura Municipal de Contagem é três (média entre 2,51 e 3,50),
sendo Incipiente (inicial, embrionário), pois busca-se gerenciar o conhecimento e suas áreas
críticas para seu sucesso. Para Pacheco et al. (2015), apesar das adversidades das iniciativas as
Instituições Públicas brasileiras identificaram a necessidade de se voltarem para a GC, o que é
ratificado por meio do nível de maturidade expresso.
Deste modo, contempla-se o nível de maturidade em GC Incipiente na Prefeitura Municipal
de Contagem, regido por meio dos procedimentos metodológicos e critérios anteriormente
determinados. Ciente desse nível, observa-se as afirmativas do instrumento aplicado em que as
médias sejam inferiores ao próximo estágio, ou seja, quatro (médias entre 3,51 e 4,50). Assim, as
afirmativas com médias inferiores a 3,51 são ações de melhoria a serem desenvolvidas,
concomitantemente, para avanço ao próximo estágio.
Mediante a análise das assertivas do instrumento aplicado observa-se as aquelas que se
apresentam no nível três, sendo essas postas como ações para elevação para o próximo estágio
(passo 4). Neste sentido, são estabelecidas as seguintes ações para a dimensão Estratégia: 1)
Realizar o alinhamento das iniciativas de Gestão do Conhecimento à estratégia organizacional
(afirmativa 1); 2) Divulgar o alinhamento das iniciativas de Gestão do Conhecimento à estratégia
17
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
organizacional (afirmativa 2); 3) Contemplar a visão, missão e valores da organização nas
iniciativas da Gestão do Conhecimento, bem como determinar como essas contribuem para o
atingimento dos objetivos estratégicos (afirmativa 3). Isso é porque a estratégia da GC deve estar
alinhada a estratégia de negócios de modo a apoiar os objetivos da organização (ALTAHER, 2010)
e ser comunicada aos membros para que todos conheçam a proposta e as ações a serem
desempenhadas (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012).
Em relação a Liderança e suporte da Alta Administração, têm-se as seguintes ações: 1)
Identificar e priorizar gaps de conhecimentos indispensáveis (exemplo: ausência de conhecimento
necessário para determinada atividade) a operacionalização das iniciativas de Gestão do
Conhecimento (afirmativa 4); 2) Conceder tempo, bem como apoio moral (exemplos e palavras)
e financeiramente às iniciativas de Gestão do Conhecimento (afirmativa 5); 3) Comunicar à
empresa o propósito das iniciativas de Gestão do Conhecimento (afirmativa 6). A liderança
influencia o comportamento das pessoas e deve atuar como exemplo, devendo a alta administração
apoiar a GC de modo a criar condições para seu desenvolvimento (AYATOLLAHI;
ZERAATKAR, 2020; CORREA; PINHEIRO; CARDOSO, 2020).
No que tange a Equipe de Gestão do Conhecimento têm-se: 1) Disponibilizar pessoas para
conduzir (gerir) as iniciativas de Gestão do Conhecimento (afirmativa 7); 2) Atribuir perfis, papéis
e responsabilidades, claramente definidas, a equipe de Gestão do Conhecimento (afirmativa 8); 3)
Instituir um Diretor de Conhecimento, também denominado Chief Knowledge Officer (CKO), e,
ou, um Gerente de Conhecimento (afirmativa 9). Trata-se de uma equipe de profissionais
dedicados a promover a GC rumo ao intento almejado por sua proposta (SEDIGHI; ZAND, 2012;
ARIF; SHALHOUB, 2014).
Por conseguinte, para a dimensão Recursos (financeiro, humano, material e tempo) são
anunciadas as seguintes ações: 1) Disponibilizar recursos financeiros e infraestrutura física para as
iniciativas orientadas ao conhecimento (afirmativa 10); 2) Disponibilizar pessoas para realizar
(executar) as iniciativas orientadas ao conhecimento (afirmativa 11); 3) Disponibilizar tempo para
que as pessoas atuem nas iniciativas orientadas ao conhecimento (afirmativa 12). A GC demanda
recursos financeiros, humanos, materiais e de tempo para a condução de suas atividades, aquisição
18
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
de sistemas tecnológicos específicos e para que as pessoas desempenhem as ações voltadas ao
conhecimento (SILVA JUNIOR; POLIZEL; SILVA, 2012; KUMAR; SINGH; HALEEM, 2015).
Para a dimensão Processos e Atividades têm-se: 1) Instituir processos institucionalizados
(compartilhamento, criação, recuperação, outros) orientados ao conhecimento em atenção a(s)
iniciativa(s) de Gestão do Conhecimento (afirmativa 13); 2) Integrar os processos orientados ao
conhecimento (compartilhamento, criação, recuperação, outros) ao fluxo de trabalho das pessoas
(afirmativa 14); 3) Delinear os processos orientados ao conhecimento (compartilhamento, criação,
recuperação, outros) mediante as particularidades da(s) iniciativa(s) de conhecimento (afirmativa
15). Esses processos e atividades são o centro da GC por direcionarem as ações em relação ao
conhecimento e representarem o ciclo de vida deste ativo (VALMOHAMMADI, 2010), devendo
serem integrados ao fluxo de trabalho de forma clara para um desempenho estruturado e
sistematizado (ABBASZADEH; EBRAHIMI; FOTOUHI, 2010).
Para a Gestão de Recursos Humanos são estabelecidas as seguintes ações: 1) Considerar
lacunas de conhecimento da organização na contratação de pessoas (afirmativa 16); 2) Dispor de
meios para a capacitação (desenvolvimento) das habilidades e competências das pessoas
(afirmativa 17); 3) Desenvolver planos de carreiras para os funcionários (afirmativa 18). Isso é
decorrente dos processos de recrutamento, desenvolvimento e retenção que são imperativos para
a GC por atuarem junto às pessoas (SEDIGHI; ZAND, 2012) e municiarem a organização com
conhecimentos relevantes (WONG, 2005; WONG; ASPINWALL, 2005).
No que tange o Treinamento e Educação têm-se: 1) Promover treinamento(s) para
homogeneizar conceitos e vocabulário da Gestão do Conhecimento (afirmativa 19); 2) Promover
treinamento(s) para as pessoas que conduzirão (gestão) a Gestão do Conhecimento (afirmativa 20);
3) Promover treinamento(s) para as pessoas que realizarão (executarão) a(s) iniciativa(s)
orientada(s) ao conhecimento (afirmativa 21). Por meio de treinamentos os colaboradores obtêm
uma melhor compreensão dos conceitos de GC (AL-MABROUK, 2006), conduzindo-os a difusão
de tais conceitos e demais processos de GC (AKHAVAN; JAFARI; FATHIAN, 2006; CORREA;
PINHEIRO; CARDOSO, 2020).
19
MARTINS, Leandro Alves; CORRÊA, Fábio; MUYLDER, Cristiana Fernandes; CARVALHO, Dárlinton Barbosa
Feres; COSTA, Danilo de Melo. Gestão do Conhecimento: análise do nível de maturidade de uma Instituição
Pública. Brazilian Journal of Information Science: research trends, vol. 17, publicação contínua 2023,
e023010. DOI: 10.36311/1981-1640.2023.v17.e023010.
Para a Motivação são delineados: 1) Desenvolver e utilizar métodos para avaliação dos
funcionários (afirmativa 22); 2) Implementar sistemas de recompensas (financeiras), gratificações
(benefícios não financeiros) ou reconhecimento dos funcionários (afirmativa 23); 3) Desenvolver
meios para valorizar o comportamento colaborativo, o trabalho em equipe e, ou, os processos
orientados ao conhecimento (compartilhamento, criação, outros) (afirmativa 24). É benéfico a GC
que a organização considere meios de incentivos financeiros, recompensas, reconhecimento e
valoração do indivíduo, para motivar as pessoas para que criarem, partilharem e usarem o
conhecimento organizacional (VALMOHAMMADI, 2010).
Na dimensão Trabalho em Equipe são estabelecidas: 1) Incentivar o trabalho em equipe
(afirmativa 24); 2) Ponderar a criação de equipes para atendimento das iniciativas orientadas ao
conhecimento (afirmativa 26); 3) Apresentar o propósito da(s) equipe(s) criada(s) aos seus
integrantes (afirmativa 27). A reunião de dois ou mais indivíduos que se influenciam e interagem
em prol de um objetivo comum conduz à cooperação e elevação dos processos e atividades da GC
(WAI; HONG; DIN, 2011; SEDIGHI; ZAND, 2012).
Para a Cultura é proposto: 1) Admitir erros e reconhecer o potencial de aprendizado por
meio desses (afirmativa 28); 2) Estabelecer uma cultura que visa o compartilhamento de
conhecimento (afirmativa 29); 3) Realizar diagnóstico da cultura organizacional mediante a(s)
iniciativa(s) orientada(s) ao conhecimento (afirmativa 30). Uma cultura propícia a GC deve
fomentar a partilha do conhecimento, confiança, sentimento de pertencimento do indivíduo,
admissão de erros (AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020), dentre outros aspectos que regem uma
atmosfera benéfica para o gerenciamento do conhecimento (WONG, 2005).
No que tange a Tecnologia da Informação: 1) Ponderar sobre a(s) tecnologia(s) adequada(s)
à iniciativa orientada ao conhecimento (afirmativa 31); 2) Buscar consentimento da alta
administração quanto a(s) tecnologia(s) a serem adquiridas ou customizadas para atendimento da
iniciativa orientada ao conhecimento (afirmativa 33). A tecnologia é um facilitador eficaz de
manipulação do conhecimento e sua relevância para a GC é indiscutível (AYATOLLAHI;
ZERAATKAR, 2020; SEDIGHI; ZAND, 2012).
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Para a Mensuração: 1) Desenvolver indicadores e métricas, financeiros e, ou, não
financeiros, para medição das iniciativas orientadas ao conhecimento (afirmativa 34); 2) Realizar
diagnósticos da Gestão do Conhecimento, visando identificar lacunas a serem sanadas (afirmativa
35); 3) Divulgar aos funcionários os resultados das iniciativas e diagnósticos de Gestão do
Conhecimento (afirmativa 36). Aferir torna-se necessário para que se possa verificar se os
objetivos foram alcançados e promover a melhoria contínua (VALMOHAMMADI, 2010), sendo
utilizadas ferramentas de mensuração financeiras e não financeiras e diagnósticos organizacionais
(AYATOLLAHI; ZERAATKAR, 2020).
Por fim, para a dimensão Projeto Piloto têm-se: 1) Realizar, primeiramente, a implantação
da(s) iniciativa(s) de conhecimento em menor escala para posterior implantação em maior
amplitude organizacional (afirmativa 37); 2) Avaliar os resultados obtidos pela implantação da
iniciativa de conhecimento em menor escala organizacional (piloto) para posterior implantação em
maior amplitude (afirmativa 38); 3) Registrar as lições aprendidas, obtidas por meio da(s)
iniciativa(s) orientadas ao conhecimento (afirmativa 39). Isso permite à identificação de melhores
práticas de forma a aumentar o potencial de acerto em maior abrangência organizacional, por meio
de lições aprendidas em projetos de menor âmbito (AKHAVAN; JAFARI; FATHIAN, 2006).
Seguidos os preceitos da GC holística (CORREA; PINHEIRO; CARDOSO, 2020), essas
38 ações devem ser conduzidas em conjunto para que as dimensões caminhem concomitantemente
para o nível quatro, próximo estágio a ser atingido pela Prefeitura Municipal de Contagem. Desse
modo, a operacionalização dessas ações e a aplicação de um novo diagnóstico são meios para
mensurar e a avaliar o avanço dessa gestão na referida Instituição Pública.
5 Considerações Finais
Esta pesquisa teve por objetivo analisar o nível de maturidade de GC em uma Instituição
Pública. Verificou-se que a Prefeitura Municipal de Contagem se situa nível de três de maturidade
em GC, classificado como Incipiente (inicial, embrionário), a qual busca gerenciar o conhecimento
e suas áreas críticas para seu sucesso. Compreender a situação da GC na referida Instituição
Pública fornece um panorama atual da mesma e revela ações para elevar a maturidade, sendo
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destacadas, nesta pesquisa, 38 a serem conduzidas conjuntamente, haja vista que para elevação da
maturidade é preconizado que todas as dimensões sejam conduzidas simultaneamente.
Embora as Instituições Públicas – não somente essas – enfrentem dificuldades relacionadas
a perda de conhecimento e avaliação da performance, a busca por gerenciar esse ativo, atinente ao
nível três de maturidade, evidencia que há um interesse neste feito. Portanto, atuar em ações para
conduzir ao próximo estágio de maturidade é buscar meios para reter o conhecimento e melhorar
a performance, de modo a atender as necessidades da sociedade. Neste sentido, acredita-se que
esta pesquisa contribui pela perspectiva social, sinalizando formas de melhor provimento de
serviços públicos por meio do conhecimento.
Por limitação destaca-se a impossibilidade de alcançar a totalidade da amostra da unidade
de observação, mesmo com anuência e apoio da alta gestão para realizar esta pesquisa. Isso
permitiria obter uma visão contundente desta unidade pela ótica da totalidade dos servidores da
mesma. Contudo, acredita-se que a monta analisada provê um extrato expressivo, pois todos os
respondentes atuam nos três níveis: estratégico, tático e operacional.
Como estudos futuros, sugere-se aplicar esta pesquisa em outros órgãos públicos, esferas
e, ou, poderes. Isso permitiria uma comparação entre as instituições de modo a prover formas para
que aprendam, umas com as outras, mediante a erros e acertos, com vistas ao provimento mais
efetivo de serviços a sociedade contemporânea do conhecimento.
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CARVALHO, Dárlinton Barbosa Feres; COSTA, Danilo de Melo. This is an open-access article distributed
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Received: 18/03/2022 Accepted: 10/01/2023