Competências gerenciais na percepção dos gestores
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Revista do Instituto de Políticas Públicas de Marília, v.6, n.1, p. 69-86, Jan./Jun., 2020
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES NO
CONTEXTO DO PROGRAMA ESTADUAL DST/AIDS SãO PAULO
M
ANAGEMENT COMPETENCIES IN THE PERCEPTION OF MANAGERS IN THE
CONTEXT OF THE STATE PROGRAM
STD/AIDS S
ÃO
P
AULO
Djair Picchiai
1
Maria Aparecida de Brito Moreira
2
RESUMO:
Este estudo buscou compreender as competências gerenciais do corpo diretivo de uma
instituição pública de saúde reconhecida como referência para o estado de São Paulo e modelo único
na América Latina. Buscou também, responder as questões: quais competências gerenciais fazem
parte das atividades gerenciais da instituição estudada, na ótica de seus diretores? Quais iniciativas
de desenvolvimento de competências gerenciais têm sido adotadas pela instituição? Para tanto, foi
realizado um estudo de caso do Programa Estadual Dst/Aids São Paulo, que investigou seu corpo
diretivo por meio de dois instrumentos, um questionário e um roteiro de entrevistas aplicadas
em seu ambiente de trabalho. As competências foram classificadas conforme modelo teórico
preconizado por Quinn (2003). Como contribuição científica o estudo detectou a necessidade de
inclusão da competência humanização no modelo teórico, para análise de instituições públicas de
saúde. Evidenciou-se a presença de todas as competências previstas no modelo teórico em diferentes
níveis. O programa está inserido no modelo relações humanas. Foram identificadas as competências
gerenciais dos gestores do programa e as lacunas de desenvolvimento de competências gerenciais
que se recomendam que sejam supridas.
Palavras-chave
: Gestão pública. Modelo de gestão. Competências gerenciais.
1
Doutor em Administração de Empresas (1991) e Mestre em Administração Pública (1983), ambos pela Escola
Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas. Professor da Fundação Getúlio Vargas – EA-
ESP-FGV do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos 1987-2019. Tem experiência na área
de administração, com ênfase em administração estratégica e de pequenos negócios, atuando principalmente
nos seguintes temas: gestão estratégica, estrutura organizacional, gestão de pessoas, organização, administração
hospitalar e gestão pública.
2
Mestre em Administração pela FACCAMP e Graduada em Administração e Especialização em Gestão Con-
temporânea pela Escola de Governo/FUNDAP e Gestão Empresarial de Serviços de Saúde pela Universidade
Anhembi Morumbi (2005). Atualmente é Docente do curso de Administração e TGRH da Faculdade Zumbi
dos Palmares. Tem experiência na área de Gestão de Pessoas com ênfase em Administração de pessoal, na área
de Gestão de Projetos.
http://doi.org/10.36311/2447-780X.2020.v6.n1.06.p69
PICCHIAI, D.; BRITO MOREIRA, M. A.
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ABSTRACT:
This study aimed to understand the Managerial Skills of the public health institution
governing body recognized as a reference for the state of São Paulo and unique model in Latin
America. It also sought to answer the questions: which managerial competences are part of the
managerial activities of the studied institution, from the perspective of its directors? What initiatives
to develop managerial competencies have been adopted by the institution? To that, a study case
of the State Program STD / AIDS São Paulo was conducted, which investigated its governing
body through two instruments, a questionnaire and a script of interviews applied in their work
environment. The competences were classified according to the theoretical model recommended by
Quinn (2003). As a scientific contribution, the study detected the need to include humanization
competence in the theoretical model for analysis of public health institutions. It was evidenced the
presence of all the competences foreseen in the theoretical model in different levels. The program
is inserted in the human relations model. The managerial skills of the program managers and the
management skill development gaps that are recommended to be filled were identified.
Key words
: Public administration. Management model. Managerial skills.
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a propagação de equipamentos de diagnóstico e ima-
gens sofisticados, a necessidade constante de inovação e a demanda por altos pa-
drões de qualidade têm exigido dos gestores de saúde, habilidades e competências
que contribuam para o aumento dos resultados. Além disso, pode-se perceber um
crescente interesse dos pesquisadores pela área de recursos humanos, sobretudo
pelas práticas de gestão e desenvolvimento de pessoas; colocando em evidência os
estudos de casos organizacionais que utilizam bases e categorias conceituais e en-
riquecem as teorias permitindo a sua consolidação (PICCHIAI, 2008). Por outro
lado, pesquisas na tradição de recursos humanos apontam que as competências
individuais agregam valor à organização (MCCLELLAND,1973).
O desenvolvimento de competências gerenciais é formado por um con-
junto de conhecimentos que possibilitam o planejamento, a decisão e a gestão de
pessoas. Nesse sentido a formação de competências ainda é visto como um desafio
em
todas as carreiras e profissões (PERES, 2017). Brandão, 2012 revela que o
desempenho da organização pode ser influenciado por, além dos atributos de seus
empregados (como suas competências, por exemplo) também por diversos outros
fatores relacionados às dimensões cognitiva, psicomotora e afetiva do trabalho.
O Programa Estadual Dst/Aids (Pedst/Aids) se destaca na geração de
políticas públicas e nas atividades de prevenção, diagnóstico e tratamento das do-
enças sexualmente transmissíveis (Dst) e da Síndrome da Imunodeficiência Ad-
quirida (Aids). Por isso, seu corpo gerencial precisa ser constituído de competên-
cias específicas que possibilitem o desempenho de funções complexas. O Pedst/
Aids é uma instância ligada ao governo do Estado de São Paulo e a Secretaria de
Estado da Saúde, sendo nacional e internacionalmente reconhecida como gera-
dora de políticas públicas, referência no modelo de gestão e na criação de novas
tecnologias para a prevenção e controle das doenças sexualmente transmissíveis
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e da Aids no estado de São Paulo. Embora pertença à administração direta do
estado, foge do estigma das instituições públicas, apresentando resultados positi-
vos em suas ações há mais de 30 anos. Para compreender melhor este fenômeno,
estudos científicos em profundidade podem trazer à luz dados que façam parte do
cotidiano dessas instituições, embora ainda não tenham sido explorados.
As dificuldades na gestão das instituições de saúde têm sido estudadas
por profissionais de diversas áreas, no entanto ainda se discutem competências
no campo da gestão de saúde. O baixo investimento em programas de desenvol-
vimento na área pública, a segurança dos servidores - atribuída pela estabilidade
no emprego - e as nomeações feitas de forma política dificultam o desempenho
da gestão.
O presente trabalho buscou identificar: a) Qual a percepção dos gesto-
res sobre o perfil de competências gerenciais utilizado na instituição estudada? b)
Qual a classificação das competências gerenciais encontradas conforme o modelo
teórico preconizado por Quinn (2003)? c) Quais iniciativas para o desenvolvi-
mento de competências gerenciais a instituição adota?
O objetivo geral do estudo é investigar a competência individual classi-
ficada como competência gerencial, na gestão de uma instituição pública de saúde
sob a ótica e percepção de seus diretores. Busca-se identificar as competências ge-
renciais dos profissionais do corpo diretivo de uma instituição reconhecida como
referência para o estado de São Paulo e modelo único na américa latina.
Os objetivos específicos são: classificar e descrever o rol das compe-
tências gerenciais utilizadas no desempenho das atividades profissionais dos 34
gestores, conforme modelo teórico de Quinn (2003); identificar as lacunas de
desenvolvimento da gestão; verificar quais iniciativas de desenvolvimento e for-
talecimento da gestão são percebidas pelos gestores e adotadas pela instituição.
A identificação e o desenvolvimento de competências gerenciais têm
sido adotados por organizações de saúde com o objetivo de aumentar a eficiência
e alcançar a excelência. Assim, o presente estudo de caso será desenvolvido no
Programa Estadual Dst/Aids de São Paulo, e coletará dados em campo aplicando
conceitos que vêm sendo analisados na literatura de estudos organizacionais. Des-
ta forma, organizações e grupos gerenciais da área de saúde podem se beneficiar,
sobretudo aqueles que atuam em equipamentos de atenção à saúde ou geradores
de políticas públicas cuja dedicação e especialização são importantes na produção
de resultados. Estudos voltados à classificação e categorização das competências
podem potencializar a direção tomada no desenvolvimento necessário ao cresci-
mento da gestão.
Considerando que o corpo gerencial alinhado aos objetivos organiza-
cionais consegue elevar o nível de interesse e comprometimento de seus cola-
boradores, e ainda que tudo isso possibilita o alcance de patamares elevados de
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qualidade e eficiência da gestão, influenciado positivamente em sua cultura orga-
nizacional (CAMERON & QUINN, 2011), é que o presente trabalho encontra
espaço não explorado de estudos em profundidade junto à área pública de saúde.
REFERENCIAL TEÓRICO
No que diz respeito ao conceito de competências, autores como Zari-
fian (1999), Fleury e Fleury (2001) adotam o seguinte critério como indicador de
classificação: competência é conhecimento, habilidade e atitude. Em 2001, auto-
res inspirados pela escola francesa, desenvolveram uma nova noção atrelando os
conceitos anteriores à entrega de resultados. Segundo Dutra (2004), identifica-se
duas grandes correntes teóricas. A primeira, representada por autores norte-ame-
ricanos, dentre eles McClelland (1973), define competência como um conjunto
de qualificações ou características da pessoa. A segunda, representada por autores
franceses como Le Boterf (1999), associa competências não a um atributo pes-
soal, mas às suas realizações em um determinado contexto, ou seja, o comporta-
mento que o indivíduo reproduz no trabalho.
Fleury e Fleury (2001) define competência como sendo uma palavra
que tem sua origem no senso comum, e designa pessoa qualificada para a reali-
zação de algo. O contrário disso, além de significar a ausência desta capacidade,
também pode trazer um sentimento pejorativo.
De acordo com o papel profissional desempenhado, pode-se classificar
as competências individuais em outras duas competências: técnica e gerencial
(MINTZBERG, 1995). Ainda segundo o mesmo autor, a competência técnica
diz respeito à capacidade técnica de um profissional; um exemplo disso é a capa-
cidade de um técnico em enfermagem puncionar a veia de um paciente. A capaci-
dade gerencial está ligada à capacidade de liderança, ou comportamento esperado
de um indivíduo na supervisão ou direção de uma equipe.
No desempenho de suas funções, é exigido do gerente mais do que
competências técnicas, também é esperado que ele seja flexível, empático, dispo-
nível. E conforme afirma Anderson, 2008, em sua rotina diária, o gerente deve
ser capaz de assumir um conjunto complexo de funções e, ao mesmo tempo, usar
um conjunto complexo de habilidades.
A competência gerencial, objeto deste estudo, é medida pelo compor-
tamento esperado por parte da organização relativo ao desempenho profissional
do indivíduo. Pesquisadores têm buscado identificar competências importantes à
atuação de gestores, entre eles Quinn (2003), que propõe um modelo de 24 com-
petências gerenciais, que guiarão a classificação proposta por este estudo.
O mapeamento das competências é um fator importante para a ob-
tenção de resultados tanto no aumento da competitividade quanto no sucesso
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das organizações. Embora tão somente mapear não seja suficiente para uma boa
gestão de pessoas, o envolvimento dos profissionais e o reconhecimento da or-
ganização são imprescindíveis para a criação de uma cultura organizacional que
leva ao desenvolvimento da empresa e de seus colaboradores. (PICCHIAI, 2008)
O conceito designado à competência, à geração de valor e à entrega é
mais que qualificação, este conceito representa a busca da performance ideal para
a captação de resultados, significa desempenho superior.
O modelo de Quinn (2003) define as competências gerenciais a partir de
quatro modelos de gestão oriundos da história das organizações durante os três
primeiros quartos do século XX.
A partir de 1976, porém, as empresas passam a lidar com os sindica-
tos, que buscavam manter os empregos, enquanto as organizações tinham que
lidar com downsizing e com as doenças ocupacionais provocadas pelo acúmulo de
trabalho gerado pela redução da mão de obra, imposto pelo modelo econômico
vigente.
Foi nesse momento que se percebeu que nenhum dos modelos isola-
damente daria conta das necessidades gerenciais. Foi pensada então a criação de
uma matriz que contivesse os quatro modelos gerenciais, chamada “quatro mode-
los num único arcabouço” (QUINN, 2003).
A eficácia organizacional seria alcançada conforme a capacidade de es-
colha de seus gestores em selecionar as combinações mais adequadas desses quatro
modelos, que se inter-relacionam em dois eixos: um eixo vertical e outro hori-
zontal.
O eixo vertical, que vai da parte superior do gráfico até a parte baixa,
divide o modelo em flexibilidade e controle. Outra especificidade do modelo é
o eixo horizontal, que vai do foco organizacional interno à esquerda até o lado
oposto, cujo foco é voltado para o ambiente externo, à direita.
Na Figura 1 a seguir pode-se observar a distribuição proposta por
Quinn para os oito papéis da liderança gerencial.
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Figura 1 – Os oito papéis da liderança gerencial e suas respectivas competências-chave
Fonte: Quinn (2003)
Outra característica desse modelo é a divisão dos papéis gerenciais
que o compõem; são oito papéis compostos por três competências geren-
ciais cada, permitindo que, a partir das competências observadas, se possa
chegar aos
papéis
gerenciais
propostos
e
aos
modelos
gerenciais
utilizados
na
organização.
Outra singularidade é a questão ligada aos valores do modelo, cha-
mados por Quinn (2012) de valores concorrentes. Observa-se que os valores
externos são valores gerais; consolidação e continuidade estão localizadas no canto
inferior esquerdo, o que se opõe à expansão e à mudança localizados no
quadrante
oposto, superior direto. Isso permite a leitura dos vários ângulos de forma
complementar conforme o quadro em questão. O modelo dos sis-
temas abertos
(flexibilidade e foco no ambiente externo) opõe-se ao modelo
dos processos
internos (controle e foco no ambiente interno). Enquanto um está buscando a
adaptabilidade às mudanças, o outro busca a manutenção e estabilidade do
sistema.
O modelo de gestão de pessoas segundo Fischer (2002) está inserido
no contexto que a importância do comportamento humano vem assumindo no
âmbito das organizações, e por isso ganha espaço cada vez maior na teoria orga-
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nizacional. O mesmo autor traz quatro principais categorias que correspondem a
períodos históricos distintos, articulados como: departamento de pessoal no sen-
tido da palavra, human resource management; gestão do comportamento humano
que atua sobre o comportamento das pessoas, deixando de colocar o foco na
tarefa, nos custos e nos resultados; gestão estratégica que liga a gestão de pessoas
às estratégias corporativa e gestão de pessoas articulada por competências que
relacionada à competitividade, estabelecem vínculos estritos entre desempenho
humano e resultado.
Mitzemberg (2010) define gerentes como pessoas que são responsáveis
por unidades compostas por outras pessoas. Também considera gerencia média
como função destinada a pessoas que respondem a outros gerentes e ao mesmo
tempo tem gerentes que respondem a elas. O autor considera que a função geren-
cial é muito diversificada podendo ser por área geográfica, serviços, programas,
unidades entre outras. E que por isso existem variações nas habilidades necessárias
ao desempenho da função gerencial. Quinn (2003) considera que a variação das
habilidades tem relação com o papel gerencial desempenhado na organização e os
modelos de gestão.
No modelo das relações humanas estão os papéis de facilitador e de
mentor (QUINN, 2003). O facilitador empreende esforços coletivos e a coesão,
reforçando o trabalho em equipe e administrando conflitos. O mentor desenvolve
e orienta pessoas de forma empática. Contribui para o aprimoramento das com-
petências e planeja o desenvolvimento dos empregados. Esse modelo tem como
ênfase o compromisso, a coesão e a moral.
A premissa é que o envolvimento resulta em compromisso; seus princi-
pais valores são a participação e a resolução de conflitos, construindo consenso. A
função do gerente é assumir o papel de mentor empático e de facilitador centrado
em processos.
O modelo dos processos internos engloba os papéis do monitor e do
coordenador. O gerente monitor deve estar ciente de tudo que acontece em sua
unidade de trabalho, assegurar que as regras estejam sendo cumpridas e acom-
panhar o setor para que este cumpra a sua parte. A este papel cabe cuidar dos
detalhes, fazer controle e análise.
Como coordenador, espera-se que o gerente sustente a estrutura
e o fluxo do sistema. São características inerentes a este tipo a organização
e a coordenação da equipe. Esse modelo também está ligado à burocracia
profissional, critérios
de
eficácia
e
estabilidade,
o
que
inclui
a
rotinização.
A
função do gerente é ser um monitor tecnicamente competente e coorde- nador
confiável.
Os gerentes que assumem o papel de diretor e produtor são perten-
centes ao modelo das metas racionais. As características do papel de diretor estão
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ligadas às expectativas que, por meio de processos, devem ser claras e explicitadas,
além do planejamento e determinação das metas. Os produtores estão voltados
às tarefas, cujo foco é o trabalho demonstrando interesse, motivação, energia.
Esse modelo tem como objetivo a produtividade e o lucro. A função do gerente é
decidir e ser um produtor objetivo e prático.
Os papeis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sis-
temas abertos. Os inovadores são visionários. Neste papel, o gerente facilita
a adaptação e a mudança, identifica tendências e tolera incertezas e riscos. O
negociador faz a sustentação da legitimidade exterior e obtém recursos exter-
nos. Possui astúcia política, persuasão,
influencia
pessoas
e
tem
habilidade para
lidar com o poder. O modelo de sistemas abertos aparece devido à neces-
sidade
de compreender e administrar um mundo em rápida transformação e de
intenso conhecimento.
É importante considerar que as competências necessárias aos gerentes
nos quatro modelos independem dos níveis hierárquicos, mesmo sabendo que
sua autonomia e sua responsabilidade dependem de onde eles se localizam na
organização (QUINN, 2003). Os autores definem, ainda, quatro perfis geren-
ciais eficazes: realizadores agressivos: quase todos os papéis exercidos a contento,
à exceção do facilitador e do mentor; produtores conceituais: papéis de monitor e
coordenador menos expressivos; agregadores pacíficos: execução mais tímida dos
papéis de produtor, negociador e inovador e mestres: todos os papéis exercidos
de modo eficaz.
Fischer (2002), Quinn (2003), Mitzemberg (2010) indicam também
os perfis contrários, chamados perfis ineficazes: adaptativos caóticos: quase todos
os papéis exercidos timidamente, à exceção daqueles de facilitador, mentor e ino-
vador; coordenadores irritantes: papéis de monitor e coordenador mais expres-
sivos, comparativamente aos demais; workaholics sufocantes: destaque positivo
para o papel de produtor e improdutivos extremos: nenhum dos papéis exercido
de modo reconhecido.
As competências gerenciais e o modelo de gestão encontrados pela
pesquisa serão classificados dentro do modelo teórico adotado. Contudo, é ne-
cessário atentarmos para o fato de que os papéis definidos pelo modelo teórico
podem ser desejáveis de forma complementar. Dada a ênfase atual apoiada na
economia global, nas premissas de inovação e implantação de novas tecnologias,
o modelo de sistemas abertos pode ser o mais adequado. Entretanto, em organi-
zações onde o controle é imperativo, existe uma maior necessidade de se focar em
flexibilidade, possibilitando que as decisões sejam tomadas de forma rápida e
concreta. Algumas vezes, para que o planejamento seja alcançado, é necessário dar
valor à estabilidade e continuidade e, ao mesmo tempo, à mudança e à inovação.
Quando gestores ficam detidos em inovação e crescimento, podem negligenciar
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a necessidade de estruturas que garantam estabilidade e a certeza necessárias à
continuidade da organização (QUINN, 2012).
MÉTODO
A pesquisa caracterizou-se como exploratória e descritiva. O traba-
lho utilizou o método de estudo de caso, o qual se propõe a investigar um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, onde os limites entre
o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos, utilizando algumas
fontes de evidência: entrevistas, arquivos e documentos, observação partici-
pante,
etc (YIN, 2015).
Bonoma (1985) acrescenta que não existe um “bom e perfeito” mé-
todo de pesquisa, porque todos eles deverão refletir a limitação que um método
intrinsecamente possui. Projetos de pesquisa que melhor se encaixam em uma
situação de alta realidade e baixa integridade de dados, como os estudos de caso,
são projetos em que ou o corpo teórico não está ainda bem desenvolvido, ou o
fenômeno a ser estudado não pode ser dissociado facilmente do seu contexto real
(BONOMA, 1985).
Autores como Yin (2015), Eisenhardt (1989) e Gummesson (1991)
vêm há muito tempo defendendo a construção de teorias embasadas no método do
estudo de caso. Dessa maneira, Bonoma (1985) acredita que o estudo de caso é
particularmente aplicável quando se deseja obter generalizações analíticas, e não
estatísticas, que possam contribuir para um referencial teórico que precisa de con-
solidação e/ou aperfeiçoamento.
Foi realizada uma análise em profundidade na instituição seleciona-
da, para estudar as competências gerenciais sob a percepção de cada um dos
gestores e classificá-las conforme o modelo preconizado por Quinn (2003).
Quanto aos seus fins, é um estudo descritivo, uma vez que expõe determi-
nadas características de um fenômeno (VERGARA, 2007). Trata-se de um
estudo de caso, que segundo Bonoma, (1985) é caracterizado por: descrição,
classificação (desenvolvimento de tipologia), desenvolvimento teórico, teste
limitado da teoria.
Partindo do princípio de que a pesquisa qualitativa é aquela que tra-
balha essencialmente com dados qualitativos, onde a informação coletada não é
expressa em números e representa um papel menor na análise, na Administração,
esse conceito pode ser adaptado. Segundo Dalfavolo, (2008) as características
básicas da pesquisa qualitativa são: a) um foco na interpretação; b) ênfase na
subjetividade; c) flexibilidade no processo de conduzir a pesquisa; d) preocupação
com o contexto; e) reconhecimento do impacto do processo de admitindo que o
pesquisador exerce influência sobre a situação de pesquisa.
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Na administração é bastante utilizado. Algumas características dos es-
tudos qualitativos são: a) os dados são coletados preferencialmente nos contextos
em que os fenômenos são construídos; b) a análise de dados é desenvolvida, ge-
ralmente, no decorrer do processo coleta; c) os estudos se apresentam de forma
descritiva; d) a teoria é construída por meio de análise dos dados empíricos, para
posteriormente ser aperfeiçoada com a leitura de outros autores; e) a interação
entre pesquisador e pesquisado é fundamental, assim, uma habilidade comunica-
cional do pesquisador é esperada; f ) a integração de dados qualitativos com dados
quantitativos é estimulada (CRESWEL, 2010).
Para a análise das entrevistas, utilizou-se a técnicas de análise de conte-
údo que, segundo Bardin (2011), “é um conjunto de instrumentos de cunho me-
todológico em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos (conteúdos
e continentes) extremamente diversificados”.
Para o desenvolvimento do trabalho, foram entrevistados os gestores
vinculados às gerências de administração, prevenção, assistência à saúde, apoio
técnico, vigilância sanitária e epidemiológica e coordenação que compõem o Pro-
grama Estadual.
INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
O primeiro instrumento é composto por 96 proposições no qual o
respondente escolheu, por meio de uma escala Likert de cinco pontos para cada
uma das proposições.
O segundo instrumento é um roteiro de entrevista a ser aplicado em
conjunto com o questionário, contendo 10 questões sobre desenvolvimento e
percepção das competências com duração média de 15 minutos e não gravadas.
Dessa forma, pretendeu-se conhecer a percepção dos gestores sobre as
competências gerenciais e sobre as ações do Pe Dst/Aids com relação às atividades
de desenvolvimento dessas competências.
Os instrumentos serão aplicados no local de trabalho dos gestores em
horários pré-determinados e foram validados por meio de pré-teste, objetivando
melhorar a compreensão do questionário.
A pesquisa é caracterizada como estudo de caso pois coleta e analisa
informações sobre um determinado grupo objetivando a compreensão de um
determinado fenômeno (CRESWELL, 2010). Sua concepção é pragmática e do
tipo descritiva e sequencial, que se realizará como pesquisa de campo, uma vez
que o fenômeno estudado será observado localmente (VERGARA, 2007), utili-
zando-se a abordagem de métodos mistos em que se apresentam a coleta e aná-
lise de dados quali-quantitativos seguindo-se a classificação de Creswell (2010).
Para possibilitar a triangulação dos dados, adotou-se mais de um instrumento
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de coleta e diferentes métodos de análise buscando-se enriquecer a compreensão
(VERGARA, 2007).
Para a tabulação e análise dos dados quantitativos encontrados foi uti-
lizado no pacote Microsoft Office, do sistema operacional Windows, a ferramenta
Excel. Para a análise dos dados qualitativos, foi utilizada a análise de conteúdo.
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O estudo apresenta limitações condicionadas ao vínculo do pesquisa-
dor que é funcionário na instituição estudada há mais de 15 anos; à não caracte-
rização da amostra imposta pelo Comitê de Ética em Pesquisa da instituição para
a proteção da identidade dos participantes e ainda por ser um estudo de caso, o
que não permite a generalização dos resultados.
Outra limitação do estudo é o fato da apresentação dos resultados ins-
titucionais não ter sido feita por cidadãos usuários dos serviços de saúde ligados
ao Programa Estadual.
ANÁLISE DOS DADOS
Os primeiros dados mostraram uma distribuição de frequência de mo-
delo gerencial e papéis gerenciais conforme Gráfico 1.
Gráfico 1 – Modelos de Gestão Praticados – Auto percepção dos respondentes
Fonte: Dados da pesquisa (2015).
Tendo maior ênfase na percepção dos respondentes, com 70,8% das
respostas, esse papel prevê, segundo Quinn (2003), a capacidade de acompanhar
o desempenho das pessoas que fazem parte da sua equipe, identificando possí- veis
problemas que possam trazer prejuízos ao alcance das metas estabelecidas,
capacidade de avaliar o desempenho das equipes de trabalho e de estabelecer in-
dicadores eficazes de avaliação e capacidade de avaliar as informações disponíveis,
articulando-as com a execução da sua tarefa e as demais áreas da organização.
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O papel gerencial negociador foi percebido e praticado pelos respon-
dentes com 68% das respostas, aparecendo em segunda posição na percepção dos
gestores. Isso evidencia o caráter público da instituição e a presente necessidade de
negociação nos processos internos e externos, em particular aqueles que precisam
ser negociados junto à Secretaria de Saúde, que é o órgão ao qual está diretamente
subordinada.
O papel gerencial facilitador surge em
terceira
posição
na
percep- ção
dos gestores, com 67,6% das respostas. Este papel desenvolve e orienta
pessoas,
contribui para o aprimoramento das competências e planeja o de-
senvolvimento dos empregados.
Mais
uma
vez,
o
perfil
institucional
ligado
ao
centro de treinamento evidencia o caráter formador da gestão. Segundo
Zarifian, (1999) “a Organização precisa ser mais que qualificada, deve ser
qualificante”.
As três competências deste papel foram menos percebidas pelos res-
pondentes, em 64,7% das respostas. Neste papel, espera-se que o gerente sustente
a estrutura e o fluxo do sistema. São características inerentes a este tipo a orga-
nização e a coordenação da equipe. Sendo a instituição estudada constituída de
uma estrutura departamentalizada, são inerentes aos gestores algumas atividades
que garantam os fluxos, porém como a instituição pertence ao eixo superior do
modelo teórico e sua atuação é flexível, as competências do papel coordenador
foram menos evidenciadas.
As três competências desse papel também foram menos percebidas
pelos respondentes, aparecendo em 64,1% das respostas. A evidência que esses
dados trazem está relacionada à dificuldade das instituições públicas da adminis-
tração direta em investir em inovação, dada a rigidez do seu orçamento e à sua
burocracia característica.
A instituição pesquisada nos mostrou, por meio dos dados coletados,
que o seu corpo gerencial é composto por gestores que percebem e praticam todas
as competências do modelo teórico em alto grau. Segundo Quinn, 2003, a busca
pela capacidade plena de gestão requer um conjunto de competências de forma
complementar, o que possibilita o aumento da capacidade da gestão organizacional.
O Gráfico 2 traz dados que demonstram que os papéis gerenciais são
desempenhados de maneira bastante equilibrada. Na sua percepção, os gestores
utilizam as competências gerenciais previstas no modelo teórico, exercendo os
oito papéis gerenciais em mais de 60% das respostas.
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Gráfico 2 – Papéis desempenhados pelos gestores – Auto percepção dos respondentes
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Na classificação proposta por Quinn (2003), a instituição estudada
mostra destaque para os papéis gerenciais mentor, negociador e facilitador o que
evidencia que o modelo gerencial usado pela instituição é o modelo das relações
humanas. Nesse modelo, é dado ênfase no compromisso, na coesão e na moral.
A premissa de que o envolvimento resulta em compromisso, e seus principais
valores são a participação e a resolução de conflitos construindo consenso. O
ambiente em que a instituição coloca seu foco é no ambiente interno, ocupando
espaço no eixo da flexibilidade conforme mostra o Gráfico 3.
Gráfico 3 – Auto percepção das competências
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
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A análise qualitativa trouxe a percepção por parte dos gestores da exis-
tência de adoção iniciativas de desenvolvimento de pessoas por parte da institui-
ção. As práticas formais de desenvolvimento de pessoas também foram percebidas
pelo grupo de gestão, que identificou treinamentos, capacitações, educação con-
tinuada, oficinas, congressos, entre outros. Nas práticas consideradas informais
estão planejamento estratégico, observação e reuniões entre gerentes e diretores,
que são semanais e visam a publicização das dificuldades dos gestores para que
busquem soluções conjuntas.
Com relação à percepção das práticas informais de desenvolvimento,
foram encontradas observação, planejamento estratégico e reuniões.
O acesso ao Desenvolvimento não foi identificado pelos respondentes,
apenas um sentimento de falta de justiça na distribuição das vagas. Aspectos difi-
cultadores foram identificados pelos respondentes, entre eles o engessamento da
estrutura pública. Já na forma de aspectos facilitadores, surgiram as reuniões de
gerentes, a adoção da gestão participativa como o conselho gestor, e os processos
de qualidade.
Dentre as competências que trazem resultados para a instituição apon-
tadas na percepção dos respondentes, estão “gestão participativa” e “trabalho em
equipe”, que segundo Quinn (2003), são as competências que compõem o papel
gerencial facilitador; e “comunicação eficaz”, competência que compõe o papel
gerencial mentor, conforme apontado na análise quantitativa do estudo. A com-
petência que surge como escolha para o desenvolvimento individual dos respon-
dentes foi a Humanização, que embora não conste do modelo teórico utilizado,
remete ao modelo de gestão que é o das Relações Humanas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciou-se que a maior frequência das competências percebidas e
praticadas pelos respondentes está no quadrante superior do modelo teórico (Fi-
gura 1), o que evidencia uma forma flexível de atuação. Como as competências
gerenciais mais percebidas pelos respondentes pertencem ao ambiente interno,
evidencia-se que a instituição estudada tem o foco de sua atuação voltado para a
própria instituição.
A percepção sobre as competências que trazem resultados para a ins-
tituição foi: gestão participativa e trabalho em equipe, que segundo o modelo
teórico utilizado, pertencem ao papel gerencial de mentor. Isso pode ser atribuído
ao perfil institucional de desenvolvimento de pesquisas científicas, o que valida
o resultado encontrado na análise quantitativa e corrobora com outros estudos
voltados à gestão pública de saúde como Picchiai, (2008).
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A competência que surge como escolha para o desenvolvimento indi-
vidual é a humanização, que sugere o modelo gerencial das relações humanas,
onde estão os papéis de facilitador e mentor. O modelo Quinn (2003), por não
contemplar essa competência, deixa uma lacuna importante quando utilizado em
pesquisas na gestão pública de saúde; isso remete à necessidade de ampliação do
modelo para uma análise mais adequada da realidade dessas instituições.
O papel gerencial que surgiu com menor evidência foi o inovador, cuja
competência “convívio com a mudança” foi a de menor percepção por parte do
grupo pesquisado. Revisitando Quinn (2012), os valores concorrentes apontam
que a instituição tem a necessidade de ampliar seu programa de desenvolvimento
da gestão, no sentido de minimizar as deficiências, buscando voltar as ações de
treinamento aos quadrantes em que as competências foram menos percebidas, e
por isso requerem maior atenção com o objetivo de alcançar a gestão plena.
A análise das entrevistas revelou que os respondentes percebem a ado-
ção e a existência de iniciativas de desenvolvimento por parte da instituição. As
práticas formais de desenvolvimento foram percebidas e relatadas. Na forma de
práticas informais surgiram o planejamento estratégico, o aprendizado por meio
de observação e reuniões entre gerentes e diretores que acontecem semanalmente
e visam discutir os problemas de cada setor, na busca de soluções conjuntas.
O critério de distribuição de vagas foi pouco percebido pelos respon-
dentes, que revelaram uma sensação de injustiça nesse quesito. Com relação aos
aspectos considerados dificultadores para o desenvolvimento, foram percebidos:
a
rigidez da estrutura pública, o baixo investimento e a falta de acesso às infor-
mações. Os aspectos facilitadores para o desenvolvimento percebidos foram: o
perfil da instituição cuja missão já é de treinamento e os processos de qualidade e
protocolos existentes na rotina de trabalho.
Fleury e Fleury (2001) acrescentam à definição de competência, a ne-
cessidade de agregação de valor social ao indivíduo, definindo competência como
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transfe-
rir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à orga-
nização e valor social ao indivíduo”. Portanto, a simples constatação da existência
de competências presentes na atuação do corpo gerencial de uma organização,
não é suficiente. É necessária uma avaliação dos resultados organizacionais.
Desse modo ao final da pesquisa, foi constatada a existência das compe-
tências gerenciais percebidas em alto grau no Programa Estadual, vale olhar para
os resultados apresentados nos últimos anos que, segundo o Relatório final da
pesquisa realizada pelo Programa Estadual, que em um universo de 200 serviços
ambulatoriais especializados em Dst/Aids com pelo menos 10.000 profissionais
de saúde trabalhando de forma direta ou indireta, selecionou 96 serviços de espe-
cialidades e entrevistou um representante de cada serviço.
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Esse estudo buscou caracteriza o perfil do profissional de saúde que atua
no campo das Dst/Aids, suas motivações e expectativas além da sua percep- ção
sobre a atuação e os desafios futuros do Programa Estadual. Identificou-se, na
percepção dos entrevistados, que avanços foram conquistados pelo Programa
Estadual. Avanços relacionados à garantia de acesso assistencial, ao tratamento,
medicamentos, bem como acesso rápido ao diagnóstico e estruturação da rede
laboratorial, diagnóstico e insumos. Essa grande dimensão assistencial, é reconhe-
cida nas respostas por 100% dos gestores de serviço.
O relatório mostrou o reconhecimento do programa pelas suas ações
políticas de liderança e protagonismo nacional, bem como agente responsável pela
qualificação, produção e disseminação de conhecimento, e de estimulador dos
movimentos de humanização da assistência. Reconheceu-se ainda, como con-
tribuições fundamentais do Programa o alcance de impactos epidemiológicos re-
lacionados a redução da mortalidade, redução na expansão dos casos, controle da
doença e redução na transmissão vertical.
Outra constatação foi a percepção das transformações ao longo do exer-
cício profissional dos gestores investigados, que estão fortemente relacionadas a
implementação de uma abordagem mais integral ao indivíduo, ações de huma-
nização ao desenvolvimento de empatia e acolhimento com o paciente. Nesse
ponto do relatório, surge a percepção da competência humanização, também
encontrada como competência de escolha prioritária no desenvolvimento indivi-
dual constatada nesse trabalho.
Os resultados alcançados pelo Programa Estadual também estão no Bo-
letim Epidemiológico Aids/Dst, que publicou os dados epidemiológicos oficiais
de notificação de casos e taxa de incidência de Aids, demonstrando que a noti-
ficação vem diminuindo. Em 2005 foram notificados 9.212 casos no estado de
São Paulo, em de 2014 a notificação passou a ser de 2.902 casos (por 100.000
habitantes-ano). A taxa de mortalidade que era 8,9 (por 100.000 habitantes-ano)
no ano de 2005, passou a 6,5 (por 100.000 habitantes-ano) em 2013.
A administração pública no Brasil enfrenta vários desafios fazendo
emergir a necessidade de se desenvolver a capacidade de gestão das instituições de
saúde. Pressionados de um lado pelas críticas que lhe são impostas, e de outro pela
população e sua crescente demanda por serviços, surgem imposições por aperfei-
çoamentos permanentes e desenvolvimentos sustentáveis visando a melhoria do
atendimento aos cidadãos.
A instituição estudada possui um núcleo de trabalho dedicado ao de-
senvolvimento pessoal e profissional conhecido como Núcleo de Treinamento e
Desenvolvimento. Esse núcleo constitui-se em um setor voltado às questões de
humanização no sentido mais amplo de criar e potencializar espaços de discussão
visando organizar a relação entre pessoas. Este espaço busca a sensibilização para
as transformações necessárias ao ambiente de trabalho, criando equipes multi-
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disciplinares capazes de sustentar a grande diversidade de discursos presentes na
instituição (Rios, 2008). Isso demonstra a preocupação da gestão com o fator
humanização do atendimento.
Ao final da pesquisa foi constatado que sua principal contribuição foi a
detecção da ausência da competência humanização no modelo teórico utilizado;
essa é uma das competências de maior relevância para as instituições públicas.
Esta competência, além de ser valorizada, complementa e reforça o sentido social
do serviço público. Assim, sugere-se o desenvolvimento de novas pesquisas volta-
das à gestão pública de saúde a fim de identificar um modelo teórico que englobe
a competência Humanização, e que permita que instituições com o mesmo perfil
possam ser estudadas com a finalidade de apurar a percepção encontrada sobre
esta competência, e que possibilite que instituições com o mesmo grau de com-
plexidade tenham os resultados comparados.
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Submetido em: 05/11/2019
Aprovado em: 25/09/2020
